پایه ­ریزی شرکت کوماتسو

از ابتدا تا ساخت شرکت کوماتسو (۱۹۲۱-۱۹۴۵)

تأسیس رسمی شرکت کوماتسو به تاریخ ۱۳ مه ۱۹۲۱ باز می­گردد، زمانی که کارگاه آهن­گری کوماتسو، بخشی از شرکت صنایع معدنی تاکئوچی، به عنوان یک نهاد مستقل در شهر کوماتسو، بخش ایشیکاوای ژاپن ثبت شد. تصمیم ­گیری­های این شرکت بر اساس دیدگاه ­های مییتارو تاکئوچی، بنیان گذار و رئیس صنایع معدنی تاکئوچی بود.

در ابتدا، صنایع معدنی تاکئوچی برای مصارف خاص خود، ماشین ­آلات با کیفیت بالا تولید می­کرد. با این وجود، در سال ۱۹۲۰ یا همین حدود، این شرکت به اندازه کافی مجهز شده بود تا فروش محصولات خود را به بازار آغاز نماید. اما بعد از مدتی، به یک رکود اقتصادی دچار شد که در نهایت منجر به تغییرکارگاه آهن­گری کوماتسو به عنوان یک شرکت مستقل گردید.بنابراین، در ۱۳ مه ۱۹۲۱، کوماتسو اولین قدم خود را با ۱۲۷ نیروی کار، تحت رهبری مییتارو تاکئوچی به عنوان مشاور، و تاشیرو شیراشی، برادرزاده او به عنوان اولین رئیس، برداشت.

آنها اصول ذیل را به عنوان خط مشی خود برگزیدند:

• تولید محصولاتی که در ژاپن قابل دسترس نیستند و رقیبان به دلیل مشکلات فنی قادر نیستند آنها را بسازند.
• تولید محصولاتی بهتر و با هزینه کمتر نسبت به محصولات رقبا.
• سعی در معرفی دانش جدید کشورهای پیشرفته و انجام اقدامات سودمند به نفع کشور.
• سعی در تولید و بومی ­سازی هر چه سریع­تر ماشین­ آلات وارداتی.
• بومی ­سازی واقعی تولید؛ یعنی صادرات محصولات منحصر به فرد از ژاپن. در حقیقت وقتی چنین کالاهایی با محصولات غربی در هند یا شانگهای چین رقابت می­کنند، می­توان گفت که به عنوان یک کشور مستقل، بومی­ سازی تولید به خوبی انجام شده است.

از ابتدا، کوماتسو کاملاً آگاه بود که با رقبای بین­ المللی رقابت خواهد کرد. در سال بعد از تأسیس، کوماتسو کوره­ های برقی و سایر تجهیزات صنایع معدنی تاکئوچی را جمع­ آوری نموده و پایه و اساس یک سیستم ریخته ­گری فولاد و تولید ماشین ­آلات مشتمل بر عملیات تولیدی امروزی کوماتسو را ایجاد کرد.

ساتورو آنزاکی، رئیس فعلی کوماتسو، می­گوید: «ما امروز به کوماتسو کیفیتی افزوده ­ایم که می­توانید به آن اعتماد کنید، در حالی که تلاش­ های روزافزون خود را برای جهانی شدن ادامه خواهیم داد و همچون ۸۰ سال گذشته بر این سنت باقی خواهیم ماند. امروز، با تولید در بیش از ۱۰ کشور و یک شبکه فروش در سراسر جهان، کوماتسو به خوبی برای رشد بیشتر در قرن ۲۱ آماده شده است.

توسعه موفقیت آمیز اولین تراکتور «ساخت ژاپن»

در سپتامبر سال ۱۹۳۱، درگیری نظامی بین ژاپن و چین آغاز شد که در نهایت ژاپن را به سمت انزوا و جنگ بین­ المللی سوق داد. در حقیقت، کوماتسو با گسترش ظرفیت تولید خود، از تقاضای شدید ماشین ­آلات نظامی و ریخته­ گری­ فلزات بهره­ مند شد. در این میان، برای بزرگتر و قدرتمند­تر ساختن این شرکت، کوماتسو به محصولات امیدوار کننده و منحصر به فردی نیاز داشت که توسط دیگر تولید کنندگان ژاپنی در دسترس نبود.

(کارگاه ماشین کاری در ساختمان کوماتسو در حدود سال ۱۹۲۵)

رؤیای داشتن چنین کالایی، به شکل یک تراکتور کشاورزی محقق شد؛ که توسعه نمونه اولیه آن در سال ۱۹۳۱ آغاز شد. این پروژه راهی را برای رشد کوماتسو به عنوان تولید کننده بولدوزر در سال­ های بعد باز کرد. پیشرفت تراکتورسازی ارتباط تنگاتنگی با سیاست­ های ملی ژاپن در آن زمان داشت.

ماموریت کوماتسو در تابستان ۱۹۳۰ با طراحی تراکتور توسط مهندسین طراح با استفاده از کلیات بدنه و موتور تراکتور دو تنی- چرخ ­زنجیری و بنزینی کاترپیلار آغاز شد. در اکتبر سال ۱۹۳۱، آزمایش نمونه ­های اولیه تنها برای اثبات یک نقص انجام شد. به دلیل گرمای بیش از حد، لایه­ های دود از موتور بالا می­رفت.

این شکست اما تیم مهندسان کوماتسو را اندکی دلسرد نکرد. آنها با دانش مبتنی بر تجربه، تحقیقات خود را ادامه داده و نمونه اولیه دیگری را ساختند که کاملاً توسط کوماتسو طراحی شده بود. یک سری آزمایشات در اواخر سال ۱۹۳۲ با نتایج رضایت­ بخش بر روی این نمونه اولیه انجام شد که منجر به توسعه تراکتور بنزینی کوماتسو G25 گردید.

به دنبال این مدل، مدل­های G40 و G35 توسعه یافت، در حالی که توسعه مدل ­های بزرگتر نیز همراه با تغییر موتورهای بنزینی به موتورهای دیزلی دنبال می­شد. فروش عالی این محصولات ادامه یافت، و همین امر باعث شد که کوماتسو از کارخانه آوازو در حومه شهر کوماتسو به عنوان یک کارخانه تولیدی کلیدی برای تراکتورها شروع به کار کند.

(تراکتور G40، سرآمد محصولات کوماتسو تا قبل از جنگ)

در این میانه، درگیری ژاپن با جنگ، عمیق و عمیق­ تر می ­شد و صنایع ژاپن را به برآوردن تقاضاهای نظامی به عنوان اولویت اصلی کشور ملزم می­کرد. در چنین شرایطی، حتی کارخانه تازه تکمیل شده Awazu نیز مجبور شد بخشی از ظرفیت خود را به تولید مخازن و قطعات فولادی برای وسایل نقلیه یدک­ کش اختصاص دهد، در حالی که این محصولات، مورد نظر کارخانه نبود.

جنگ سرانجام در ۱۵ اوت ۱۹۴۵ به پایان رسید. کوماتسو که تمامی چشم­ اندازهای خود به آینده را از دست داده بود، تمامی نیروهای کار خود، که تا آن زمان بالغ بر ۱۰۰۰۰ نفر بودند، اخراج کرد تا منتظر روزهای بازسازی شود.

(بولدوزرهای کوماتسو G25 (چپ) و G40 (راست) در یک رویداد نمایش رقابتی که در سال ۱۹۳۷ در منچوری برگزار شد)

از هرج و مرج پس از جنگ تا بازسازی و رشد (۱۹۶۰-۱۹۴۶)

با پایان یافتن جنگ، در ژاپن چیزی جز زمین ویران شده و پوشیده از آوارهای سوخته باقی نمانده بود. با کم شدن تقاضای محصولات نظامی، صنایع تقریباً در وضعیت فروپاشی قرار گرفتند.در چنین شرایط وخیمی، دولت ژاپن برای حل بحران کمبود مواد غذایی، تصمیم به اجرای برنامه توسعه مزارع مکانیزه در مقیاس بزرگ گرفت. به طور طبیعی، این برنامه به طور تنگاتنگی به تراکتورها (کارت برنده کوماتسو) وابسته بود و باعث شد وزارت زراعت و جنگل داری، کوماتسو را تشویق کند که همچون قبل از جنگ، تراکتورسازی را دوباره از سر بگیرد.

کوماتسو این کار را کرد؛ با این حال، تولید نتوانست برنامه زمانی مورد نظر را برآورده کند و تورم شدید، این عملیات را از نظر اقتصادی تهدید می­کرد. مشکلات، با لغو ناگهانی سفارش غیررسمی جهت تولید تراکتور توسط وزارت زراعت و جنگل داری، بیشتر و پیچیده ­تر شد. این امر، در پاسخ به لغو بخشنامه تأمین بنزین، صادر شده توسط ستوان سرهنگ براون از نیروهای اشغالگر در ژوئیه سال ۱۹۴۷ بود. به نوعی، این لغو دستور، به مانند جنگ جهانی دوم برای کوماتسو بود.

تراکتورهای مزرعه و ملحقات آنها حدود ۶۰ درصد از کل تولید کوماتسو را از نظر ارزش به خود اختصاص داده بودند. از این رو و با توجه به افزایش چشمگیر قیمت، زمان لغو نمی­توانست از این بدتر باشد. به دنبال قطع تولید، مشکلات جریان نقدینگی شرکت به یکباره افزایش یافت.در آن زمان بحرانی بود که یوشیناری کاوای، مشاور شرکت، در پاسخ به استعفاهای تقدیم شده از داخل و خارج کوماتسو، ریاست سازمان را بر عهده گرفت.

از بازیابی تا ثبات – رونق خرید

چشم ­انداز دور دست رئیس جدید، تبدیل شدن به یک تولید کننده ماشین­ آلات بود. با این حال، در آن زمان وضعیت در کوماتسو به گونه ­ای بود که کشف فوری هر کالایی را که باعث درآمدزایی شود، دیکته می­کرد. از این رو، کوماتسو به این نتیجه رسید که رشد موازی را بر اساس ریخته­ گری فلزات و ساخت ماشین­ آلات دنبال کند.

تقاضا برای هر دوی اینها وجود داشت و هر دو در کوماتسو دارای سابقه طولانی و شهرت مناسب بودند. در همین دوره بود که کوماتسو تصمیم گرفت تا تولید بولدوزر را به عنوان محصول اصلی خود به جای تراکتورهای مزرعه سنگین شروع کند. اگرچه در آن زمان هیچ تقاضای قابل توجهی برای بولدوزرها به چشم نمی­خورد، اما کوماتسو آینده خود را در تجهیزات ضروری برای احیا و توسعه اجتناب­ ناپذیر زمین­ های ویران شده از جنگ، می­دید.

بنابراین، تولید بولدوزرها در سال ۱۹۴۷ از سر گرفته شد، و از ۱۰ واحد در سال ۱۹۴۸ به ۱۲۷ واحد در سال ۱۹۵۰ افزایش یافت و با پیشرفت­ های فنی ایجاد شده، به عنوان محصول اصلی کوماتسو ظاهر شدند. در حقیقت، بولدوزرها ۸۹% از کل تولید ماشین­ آلات، به ارزش ۵۳% از کل ارزش تولید را در کوماتسو تشکیل می­دادند.

علاوه بر این، جنگ کره، که در ژوئن سال ۱۹۵۰ آغاز شد، باعث ایجاد رونق ویژه تولید در ژاپن شد. کوماتسو از این رونق برای دستیابی به بهبود و سپس ثبات استفاده کرد. در آگوست ۱۹۵۱، کوماتسو دفتر مرکزی خود را به توکیو منتقل کرد. این تقاضای خرید ویژه، که تحت پیمان امنیتی ژاپن – ایالات متحده آمریکا بوجود آمده بود، می­توانست محرک رشد شگفت­ انگیز کوماتسو باشد که متعاقب آن همین اتفاق رخ داد.

تثبیت موقعیت به عنوان تولید کننده ماشین ­آلات

برای کوماتسو، سه سال (از ۱۹۵۶ تا ۱۹۵۸) دارای اهمیت ویژه­ ای است. در این دوره، تقاضای تولیدات نظامی، به یک امر غیرنظامی تغییر کرد. همزمان با چنین تغییری، کوماتسو خود را به عنوان یک تولید کننده پیشتاز تجهیزات ساختمانی در آینده آماده می­کرد.این آمادگی در سال­های بعد با رشد اقتصادی بی­ نظیر ژاپن و تحت تاثیر رونق سرمایه­ گذاری در تجهیزات ادامه یافت.

با افزایش هزینه ­های عمومی، تقاضا برای محصولات کوماتسو افزایش یافت و تولید تجهیزات به طور چشمگیری گسترش یافت. در این دوره، واحدهای تجاری مختلف کوماتسو برای تجهیزات ساختمانی (مانند بولدوزر)، وسایل نقلیه صنعتی (مانند لیفتراک) و ماشین­آلات صنعتی (مانند دستگاه پرس) تاسیس شد.

تولید بولدوزر (در بین سایر محصولات) باعث افزایش ارزش بالایی شد. در سال­های ۶۰-۱۹۵۹، تجهیزات ساختمانی با محوریت بولدوزرها، به شکل هسته اصلی محصولات کوماتسو درآمدند.

بولدوزرها به عنوان بیش از نیمی از تجهیزات ساختمانی تولید شده، جایگاه اصلی خود را در کوماتسو حفظ کردند.علاوه بر D50 به عنوان مدل اصلی خط بولدوزر، کوماتسو تولید همزمان مدل­ های بزرگتر مانند D80 را در ۱۹۵۱ و D120 را در سال ۱۹۵۳، همزمان با پیشرفت­ های فنی مداوم، آغاز کرد. تا سال ۵۷-۱۹۵۶، همه مدل­ ها مجهز به موتورهای ساخته شده توسط کوماتسو بودند.

گسترش دامنه محصولات ادامه یافت و در سال ۱۹۶۰، کوماتسو از مدل D250، بزرگترین بولدوزر ساخته شده در ژاپن رونمایی کرد. در همین زمان، کوماتسو تلاش کرد تا کاربردهای بولدوزرها را گسترش دهد، که منجر به معرفی بلدوزر D50S در سال ۱۹۵۸ شد.

واحد ماشین ­آلات صنعتی و وسایل نقلیه صنعتی کوماتسو نیز دستاوردهای خوبی کسب کرد. به عنوان مثال، دستگاه­ های پرس، که نماینده ماشین ­آلات صنعتی هستند، مطابق با رشد سرمایه­ گذاری تجهیزات در صنعت خودرو، از افزایش شدید تقاضا برخوردار شدند.

در تجارت وسایل نقلیه صنعتی، لیفتراک ها، لودرها و به ویژه بالابرهای کوماتسو، توجه کافی کسب کردند تا از نظر ارزش تولید، دائماً برای جایگاه رهبری در بازار رقابت کنند.برای کوماتسو که تقریباً از سال ۱۹۴۵ کار خود را از سر گرفته بود، دوره ۱۹۴۵ تا نیمه اول دهه ۱۹۶۰، دوران پویایی بود که در آن به بازیابی، ثبات و رشد چشمگیر در تولید تجهیزات ساختمانی دست یافت.

(اولین واحد بولدوزرهای D50-1 تولید شده)

چالش و موفقیت بین­ المللی

بهبود کیفیت به صورت یک سکوی پرش به سمت صحنه جهانی (۱۹۶۱-۱۹۶۵)

در سال­های پر هرج و مرج پس از جنگ، کوماتسو از اواسط دهه ۱۹۵۰ به بعد، موقعیت خود را در ژاپن به عنوان تولید کننده منحصربفرد بولدوزر محکم کرد و به دنبال رشد سریع تولید، بولدوزر را به عنوان پرچم دار محصولات خود قرار داد.

تهدیدی بزرگ از جانب غول بولدوزر جهان

روزهای خوب همیشگی نیستند. در سال ۱۹۶۰، اخباری تکان دهنده صنعت تجهیزات ساختمانی ژاپن را از حالت عادی خارج کرد. با تغییر سیاست، دولت ژاپن تصمیم گرفته بود سرعت آزادسازی تجارت و ارز را تسریع کند که این امر، منجر به حذف محدودیت­ های واردات ماشین­ آلات یکی پس از دیگری می­شد.

این تغییرات باعث شد شرکت کاترپیلار مستقر در ایالات متحده آمریکا و بزرگترین تولید کننده بولدوزر در جهان، از طریق سرمایه­ گذاری مشترک با صنایع سنگین شین میتسوبیشی، وارد بازار ژاپن شود. این موضوع در اواخر ژوئن ۱۹۶۱ اعلام شد.

(کارخانه آوازو میزبان بازدید کنندگان کاترپیلار- حدود ۱۹۶۱)

بنابراین، جنگ بقا برای بولدوزرهای کوماتسو آغاز شد. برای برنده شدن، کوماتسو مجبور شد به طور جدی به هر روش ممکن دست بزند تا بر آزاد سازی بازار غلبه کند. به عبارت دیگر، کوماتسو ناچار بود در یک دوره بسیار کوتاه به صورت شرکتی بسیار قدرتمندتر از گذشته ظاهر شود.کوماتسو این نبرد را «کمپین پروژه A» لقب داد و همه ظرفیت خود را برای غلبه بر این چالش به کار گرفت.

پروژه «A» از  مخفف حرف اول کلمه «آس» (کارت تک با بیشترین امتیاز در بازی ورق) اقتباس شده بود، که بر اولویت اولیه این مسئله بر سایر مسائل داخلی تأکید می­کرد. با این ابتکار، اولین کاری که کوماتسو انجام داد این بود که کیفیت بولدوزرهای خود را در سطح جهانی یا در سطح کیفی محصولات کاترپیلار بالا ببرد.

به این منظور، مطالعه گسترده محصولات کاترپیلار و گوش دادن به نظرات مشتریان درباره محصولات کوماتسو، آغاز شد. کوماتسو همچنین تجزیه و تحلیل گسترده­ ای را در مورد مطالبات مطرح شده انجام داد. سپس، به منظور حل موثر طیف وسیعی از مشکلات شناسایی شده از طریق این فرایندها، کوماتسو روش کنترل کیفیت (QC) را معرفی کرد.

ارتقاء فعالیت­ های پروژه «A»

براساس یافته­ های مرتبط با مشکلات، ابتدا کوماتسو اهداف کیفی پروژه «A» را برای جنبه­ های تکی ماشین تعیین کرد. سپس، با انجام آزمایشات مکرر، نمونه­ های اولیه از تولید انبوه D50A، D50S و D80A به اتمام رسید. کوماتسو، این مدل­های تولید انبوه را با صفت «سوپر» که روی آنها چسبانده شده بود، وارد بازار کرد. فعالیت­های پروژه «A» تا آن زمان، اقدامات مرحله اول پروژه «A» نامیده می­شد.

برنده شدن جایزه دمینگ

فعالیت­ های پروژه «A» تا قبل از مرحله دوم که موتورهای کامنز روی ماشین­های کوماتسو سوار شوند، ادامه یافتند. تولید انبوه این ماشین­ ها با بهره­ مندی از نتایج تست­ های اولیه، از ژوئیه سال ۱۹۶۴ آغاز شد. مدل­های «Super C» که بولدوزرهای کوماتسو مجهز به موتورهای کامنز بودند، بسیار موفقیت ­آمیز عمل کردند.

در همین دوره و در جبهه تولید، دایره QC که در ژوئیه سال ۱۹۶۳ در کارخانه آوازو تاسیس شده بود، به سایر کارخانجات گسترش یافت و در نهایت کوماتسو جایزه ممتاز Deming را برای کنترل کیفیت بدست آورد.

(بولدوزر «Super C» با موتور کامنز)

توسعه مداوم در سرتاسر اقیانوس

دوره ۱۹۶۱-۱۹۶۵ آغازگر ابتکارات کوماتسو برای تبدیل شدن به یک شرکت بین­ المللی در آینده بود.در سال ۱۹۵۵ بود که کوماتسو صادرات تجهیزات ساختمانی خود را آغاز کرد، درست هنگامی که مسئله غرامت جنگ به کشورهای جنوب شرقی آسیا توسط ژاپن حل شد. دولت ژاپن سپس ملزم به همکاری اقتصادی فعالانه­ تر در منطقه، از جمله کمک ­های بلاعوض و سرمایه ­گذاری­ های بخش خصوصی شد.

چنین پیشرفتی، ناگهان، باعث توجه به منطقه به عنوان یک بازار صادرات امیدوارکننده برای تجهیزات ساختمانی شد. این معاملات نه فقط بین دولت­ ها انجام می­شد، بلکه فرصتی منحصربفرد برای بخش خصوصی نیز به همراه داشت. در پاسخ به این موضوع، کوماتسو تصمیم گرفت تحقیقات و شناسایی بازار را انجام دهد.

در آن زمان، ابتکارات کوماتسو در زمینه ارتقاء صادرات بولدوزر، شامل مشارکت در یک نمایشگاه تجاری در جمهوری خلق چین و ایجاد عامل توزیع در تایلند بود. همزمان، کوماتسو در تلاش بود بازارهای دیگری را نیز پیدا کند. با این حال، موفقیت چندانی به دست نیاورد، زیرا در هر بازاری که پا می­گذاشت، قدرت فروش کاترپیلار بسیار بیشتر بود. کوماتسو از لحاظ جغرافیایی و همچنین از لحاظ نام تجاری دارای نقطه ضعف بود.

با این وجود، کوماتسو با پشتکار و تلاش برای توسعه بازار صادرات تلاش کرد و موفقیت خود را با افزایش مداوم صادرات، سال به سال جشن می­گرفت. به عنوان مثال، در سال ۱۹۶۵، تعداد زیادی بولدوزر و ماشین­ آلات دیگر را به چین صادر کرد و خود را از رکود اقتصادی که پس از بازی­های المپیک توکیو در سال ۱۹۶۴ رخ داده بود، رها کرد.

در آن دوره، بازار اروپا برای ورود تولید کنندگان تجهیزات ساختمانی ژاپن به طور کلی دشوار تلقی می­شد. کوماتسو از اوایل سال ۱۹۶۰ تحقیقات بازار را در اورپا انجام داد که در نهایت به قرارداد توزیع کالا با Farina S.p.A ایتالیا در اواخر ۱۹۶۲ منجر شد.در نمایشگاه تجهیزات ساختمانی که در آوریل ۱۹۶۳ در میلان ایتالیا برگزار شد، همه بولدوزرهای کوماتسو و لودرهای زنجیری به فروش رفت. این شاهکار با تعهد توزیع کننده ایتالیایی برای فروش بیش از ۳۰۰ عدد تجهیزات ساختمانی مارک کوماتسو در طی یک دوره سه ساله، به اوج خود رسید و زمینه ورود به بازار اروپا را برای کوماتسو فراهم کرد.

دوران رشد چشمگیر – از کوماتسوی ژاپنی تا کوماتسوی جهانی (۱۹۷۰-۱۹۶۶)

نیمه اول دهه ­­ای که از سال ۱۹۶۵ آغاز شد، دوره جهشی بزرگ برای کوماتسو بود. کوماتسو با سرمایه­ گذاری برای رونق اقتصادی ژاپن، یکی از شرکت­ های پیشرو در ژاپن بود که گسترش سریع شبکه­ های فروش در خارج از کشور را آغاز کرد.این دوره، نقطه عطف سیاست­ های عملیاتی کوماتسو برای دفاع از رقابت فرامنطقه ­ای محصولات و سرمایه­ گذاری­ های اساسی بود. در این دوره، کوماتسو پروژه «A» را که در سال ۱۹۶۱ آغاز کرده بود، در راستای گسترش اقتصادی ژاپن، به کمپین «WA» (W مخفف کلمه جهان) تبدیل کرد.

تمرکز بر تضمین کیفیت

در سال­ های بعد، کوماتسو از فروش بالای محصولات اصلی خود سرخوش بود. اگرچه تقاضای داخلی برای تجهیزات ساخت و ساز به دلیل رکود اقتصادی ضعیف بود، اما کوماتسو تعداد زیادی بولدوزر را به چین صادر کرد. پس از آن یک رونق اقتصادی به وجود آمد و به شدت باعث افزایش تقاضا در ژاپن شد.

با افزایش سریع پروژه­ های عمرانی از سال ۱۹۶۸ به بعد، همراه با بحران کمبود نیروی کار، تقاضا برای تجهیزات ساختمانی با محوریت بولدوزرهای کوچک D20 (به عنوان تجهیزات صرفه­ جویی کننده در نیروی کار) رو به رشد بود. در ژوئن سال ۱۹۷۰، بولدوزر D50 به عنوان پرچمدار محصولات، سهم کوماتسو را در بازار بولدوزر داخلی به ۶۰ درصد افزایش داد. با افزایش فعالیت­ های عمرانی، تولید سایر تجهیزات ساختمانی نیز بطور چشمگیری گسترش یافت.

چالش­ های کاملا جهت­ دار برای تبدیل شدن به یک شرکت جهانی

کوماتسو در گسترش برون منطقه ­ای نیز بسیار فعال بود. در اکتبر ۱۹۶۶، سیاست­ های صادرات گسترده را از چشم­ انداز طولانی مدت و براساس بررسی رویکردهای متعارف خود، بنیان نهاد. طبق سیاست­ های جدید، کوماتسو، کارمندان خود را برای انجام ماموریت­ های خارج از کشور به تعداد قابل توجهی افزایش داد. این شرکت همچنین اولین مرکز قطعات خارج از کشور خود را با نام N.V. Komatsu Europe S.A در بلژیک تأسیس کرد.

(شرکت کنندگان سمیناری که برای توزیع کنندگان خارج از کشور در سال ۱۹۶۷ در ایتالیا برگزار شد)

در همان دوره، کوماتسو رویکردهای روابط عمومی خارج از کشور را بنیاد نهاد و مشارکت جدی در نمایشگاه­ های تأثیرگذار در تجارت بین­ المللی را آغاز نمود. هم­چنین برای تسهیل در فروش خارج از کشور، در انتشارات مشهور بین­ المللی، تبلیغ و حتی به توزیع­ کنندگان خود در فعالیت­ های تبلیغاتی کمک می­کرد. اثر این اقدامات به تدریج خود را نشان می­داد. اولین اثر این بود که تا سال ۱۹۶۷، کوماتسو در ۱۰ کشور دفتر و در ۴۰ کشور عامل توزیع داشت.

سپس در ژولای سال ۱۹۶۷، این شرکت سرانجام صادرات بولدوزرهای خود به ایالات متحده، خانه بزرگترین تولید کننده بولدوزر جهان یعنی شرکت کاترپیلار را آغاز کرد. این اقدام کوماتسو به عنوان یک ضد حمله، در این صنعت مورد توجه قرار گرفت.

از آن زمان، صادرات به ایالات متحده به طور پیوسته افزایش و مناطق فروش نیز از کالیفرنیا به سایر مناطق این کشور گسترش یافته است. در سپتامبر ۱۹۶۹، کوماتسو اولین دفتر فروش ایالات متحده را در سان فرانسیسکو افتتاح کرد. بلافاصله پس از آن، شرکت کوماتسو آمریکا، یک شرکت کاملاً متعلق به کوماتسو در فوریه ۱۹۷۰ تاسیس شد. در حالی که کوماتسو از Wabco، عامل توزیع بولدوزرهای بزرگ خود در ایالات متحده حمایت می­کرد، کوماتسو آمریکا نیز به عنوان یک سکوی پرش برای فروش سایر محصولات کوماتسو مانند لیفتراک و پرس به بازار ایالات متحده فعالیت می­کرد.

در ماه مه همان سال، کوماتسو همچنین Komatsu do Brasil Ltda (KDB) را در سائوپائولوی برزیل، تأسیس و شروع به تولید و فروش محلی کرد. در آن سوی کره زمین، کوماتسو سنگاپور نیز برای حمایت از افزایش سریع صادرات با خدمات پس از فروش بیشتر و عرضه قطعات به جنوب شرقی آسیا در سنگاپور افتتاح شد.

کوماتسو هم­چنین قصد داشت با ابتکار عمل رئیس کوماتسو، یوشیناری کاوای، که در اوت سال ۱۹۶۲ مأموریت اقتصادی ژاپن در اتحاد جماهیر شوروی را به عهده داشت، صادرات خود را به بلوک کمونیستی آغاز کند. وی در ژوئن ۱۹۶۷ دوباره به اتحاد جماهیر شوروی سفر کرد. هنگامی که او رئیس کوماتسو بود، عنوان مشاور هیئت نمایندگان در کمیته مشترک اقتصادی ژاپن و اتحاد جماهیر شوروی را بر عهده داشت.

(صحنه­ ای از مراسم تحویل بولدوزرهای کوماتسو به دولت یونان)

ابتکارات وی نه تنها منجر به ارائه یک مدل برای تجارت­ های بعدی ژاپن با اتحاد جماهیر شوروی شد، بلکه به عنوان «توافق اساسی برای توسعه منابع جنگل داری در خاور دور اتحاد جماهیر شوروی» نیز نتیجه مثبت به بار آورد و اولین گام برای توسعه سیبری برداشته شد.

سرانجام کوماتسو در سال ۱۹۶۸ سفارش اتحاد جماهیر شوروی را برای خط تولید پرس دریافت و صادرات به آن کشور را آغاز کرد. قراردادهای صادراتی که در آن زمان با اتحاد جماهیر شوروی امضا شده بودند، ۱۴۷۰۰ میلیون دلار بود. که شامل یک قرارداد ۳۶۰۰ میلیون دلاری منعقد شده در اکتبر ۱۹۶۹، برای ۲۵۰ بولدوزر و ۱۰۰ گریدر ، به همراه یک قرارداد دیگر در فوریه ۱۹۷۰، برای ۲۳۱۰ واحد هد تریلرهای حمل و نقل چوب بودند.

در همین دوره، صادرات به جمهوری خلق چین نیز همچنان رو به رشد بود و به اوج خود که قرارداد صادرات ۳۲۰۰ میلیون دلاری منعقد شده در آگوست ۱۹۷۰ بود، رسید.

همان­طور که این ارقام گواهی می ­دهند، کوماتسو در آن روزها ورود بسیار موفقی را به بازار جهانی داشت، که پایه و اساس محکمی برای «کوماتسوی جهانی» با تکیه بر شهرت بین ­المللی در زمینه محصولات با کیفیت فراهم آورد.

تقویت بهره ­برداری­ های بین­ المللی

برطرف کردن مرگبارترین بحرانهای اقتصادی در سال­های اولیه پس از جنگ / معجزه اقتصادی ژاپن تحت تهاجم (۱۹۸۰-۱۹۷۱)

دهه­ های ۱۹۶۵ به بعد تغییرات ساختاری در تقاضاهای مرتبط با تجهیزات ساختمانی به وجود آمد. برای مثال، فروش بیل­ های مکانیکی هیدرولیکی افزایش چشمگیر داشته و سرانجام در سال ۱۹۷۵ بر تقاضای بولدوزر غلبه کرد. در واقع، آنها به عنوان محصولات غالب ظاهر شدند و ۲۷ درصد از ارزش کل تقاضای ژاپن برای تجهیزات ساختمانی را به خود اختصاص دادند.

این به معنای رونق کوماتسو بود که از کاهش شدید فروش بولدوزر در طی رکود اقتصادی ناشی از بحران نفت در سال ۱۹۷۳ رنج می­برد. از این رو در طی این سال­ها، بیل مکانیکی به همراه لودرهای چرخ لاستیکی، فروش عالی این شرکت را رقم زدند.

در سال ۱۹۷۷، کوماتسو توانست سهم برتر بازار بیل مکانیکی را از آن خود کند و در سال ۱۹۸۰، بیل مکانیکی بیشترین فروش داخلی این شرکت را داشت، به طوری که جایگزین بولدوزر شد. در این دوره، بیل­ مکانیکی کوماتسو تحت لیسانس Bucyrus Erie، شریک آمریکایی آن تولید می­ شدند، که باعث می­شد کوماتسو نتواند به تنهایی کیفیت خود را بهبود بخشد. بنابراین، در ژوئیه سال ۱۹۸۰، توافق با شریک آمریکایی منحل شد و شرکت این اجازه را یافت تا بیل­ مکانیکی خود را بهبود دهد. این اقدام منجر به معرفی اولین مدل­های بیل مکانیکی سری PC کوماتسو شد.

چرخش استراتژیک از «کمیت» به «کیفیت»

در این دوره زمانی، کوماتسو برای تقویت فرهنگ سازمانی، اقدام به بهبود عملکرد خود کرد تا بتواند به صورت پویا به تغییرات بیرونی بپردازد. این ابتکار عمل با هدف تغییر شکل مدیریت به نحوی که قادر به رشد و توسعه تجارت تجهیزات غیر ساختمانی نیز باشد، سیستم تقسیم بندی جدیدی را در ژولای ۱۹۷۱ در پی داشت.

در آگوست ۱۹۸۰، کوماتسو نمونه اولیه بولدوزر فوق­ العاده بزرگ D555A خود را تکمیل کرد و آن را در CONEXPO 81، بزرگترین نمایشگاه تجهیزات ساختمانی جهان، که در ژانویه ۱۹۸۱ در هوستون تگزاس، ایالات متحده برگزار شد، به نمایش گذاشت. هم­چنین با ارائه دامپتراک۱۶۰ تن فوق­ العاده بزرگ با ریز پردازنده ­های داخلی و یک لودر چرخی فوق­ العاده بزرگ، گوی رقابت را از سایر شرکت­ کنندگان ربود.

(بیل مکانیکی فوق ­العاده بزرگ PC1500 در CONEXPO 81)

در تجارت دستگاه­ های پرس، کوماتسو وارد بازار پرس­ های کوچک شد. اگرچه موفقیت تجاری در ابتدا دشوار بود، اما به تدریج با بهبود مداوم کیفیت، این محصولات کوماتسو به شدت مورد توجه قرار گرفتند و در سال ۱۹۷۷، کوماتسو از بزرگترین ایفاکنندگان نقش در صنعت پرس­ های کوچک بود. کوماتسو همچنین در تحقیق و توسعه برای محصولات جدید، بسیار پر تکاپو بود. در سال ۱۹۷۷، تلاش­ های این شرکت منجر به راه­ اندازی بازار سیستم پایپ جکینگ با قطر کوچک Iron Mole شد.

پیگیری بین­ المللی شدن

رکود اقتصادی ناشی از بحران نفت در سالهای بعد از سال ۱۹۷۳ کوماتسو را نیز به شدت درگیر کرد. با این وجود، کوماتسو کل فروش سال ۱۹۷۴ را ۱۹٪ نسبت به سال قبل افزایش داد و بر صادرات قدرتمند به جنوب شرقی آسیا، جایی که تمایل به تقویت عملکرد خود از طریق شرکت کوماتسو سنگاپور داشت، سرمایه­ گذاری کرد. پس از آن صادرات به رشد خود ادامه داد و ۵۳٪ از کل فروش در سال ۱۹۷۴ را به خود اختصاص داد.

در این دوره، تولید بولدوزر در خارج از مرزها نیز  در سال ۱۹۷۵ توسط KDB و در سال ۱۹۷۶ توسط (Dina Komatsu Nacional SA (DIKONA در مکزیک آغاز شد. این رویه توسط (Komatsu Australia Pty Ltd (KAP تاسیس شده در سال ۱۹۷۹ و توسط Komatsu Baumachinen Deutchland GmbH آلمان تاسیس شده در سال ۱۹۸۱ ادامه یافت.همه این پایگاه­ های برون مرزی باعث بین­ المللی شدن کوماتسو شدند.

رشد پایدار در ثبات اقتصادی: پس از چند سال رکود، اقتصاد ژاپن، در نیمه اول دهه آغاز شده از سال ۱۹۷۵، با پشتوانه صادرات قدرتمند، در مسیر بهبودی بود. با این حال، این جنبش خیلی طولانی نشد.در ژانویه ۱۹۷۹، صادرات نفت خام از ایران به دلیل رخ دادن انقلاب اسلامی، ناگهان کاهش یافت.این موضوع، باعث دومین بحران نفت شد.

اگرچه تأثیر این بحران بر اقتصاد، همچون گذشته مخرب نبود، اما به روند تورمی دامن زد.در این دوره، اقتصاد ژاپن با نرخ متوسط ​​۵٪ رو به رشد بود، اما در مقایسه با رشد ۱۰٪ یا بالاتر در دوره رونق قبلی، سرعت کمتری داشته است. این پیشرفت باعث شد که کوماتسو خود را برای دوران رشد آهسته ­تر آماده کند. در میان ابتکارات اجرا شده متعدد در آن زمان، تغییر در بازاریابی مبتنی بر عامل توزیع کننده برجسته ­تر بود.

توسعه مشاغل جدید و جهش به سمت کوماتسو جدید (۱۹۸۱-۱۹۹۰)

اقتصاد ژاپن در اوایل دهه ۱۹۸۰ ضعیف بود. علیرغم این، کوماتسو همچنان به صورت یکپارچه به رشد خود ادمه داد و بر موج بحران دوم نفت سوار شده، فروش و سود مورد نظر خود را به مدت پنج سال (از سال ۱۹۷۷) به دست آورد. در آن زمان ۶۴% از کل فروش، شامل صادرات می­شد. بدون شک، ثبات عملکردی کوماتسو توسط صادرات حمایت می­شد که در آن سال ها با نرخ سالانه بیش از ۲۰% گسترش می­یافت.

در ژانویه ۱۹۸۲، شرکت سازنده بین­ المللی کوماتسو (KIMCO) افتتاح شد؛ که با همکاری شرکت بین­ المللی هاروستر ایالات متحده، لودرهای چرخی تولید می­کرد، سپس این عملیات به یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به کوماتسو محول شد و به نام MEC Corp تغییر نام داد. همانند بیل­ مکانیکی ، توسعه لودرهای چرخی کوماتسو نیز امکان­ پذیر شد و این موقعیت را برای افزایش حضور آن در بازار تجهیزات ساخت و ساز برون مرزی به عنوان یک تولید کننده تمام خط فراهم کرد.

(صحنه افتتاح ساختمان دفتر مرکزی جدید کوماتسو در اروپا.)

این دوره همچنین شاهد بازاریابی پر تکاپو توسط کوماتسو بود. واحدها و توزیع کنندگان برون مرزی کوماتسو در حالی که برای توسعه بازارهای جدید تلاش می­کردند، نیروی خود را برای پیاده ­سازی انواع اقدامات بهبود و یکپارچه ­سازی شبکه­ های فروش و خدمات به کار بردند. به دلیل همین تلاش­ ها بود که با وجود رکود اقتصادی جهان، کوماتسو با فروش تجهیزات ساختمانی خود سود قابل توجهی در فروش کسب کرد.

با این وجود، اقتصاد ژاپن، که بدون نشانه‌های دلگرم کننده، همچنان راکد باقی مانده بود، سرانجام کوماتسو را نیز گرفتار کرد. در سال ۱۹۸۳، کوماتسو برای اولین بار در طی مدت زمان هفت سال، کاهش فروش و سود خود را اعلام کرد. با تکرار این کاهش ­ها در سال بعد، کوماتسو خود را در انزوا می­دید. هرچند، رکود صنعت تجهیزات ساختمانی در آن زمان در سراسر جهان رخ داده بود. حتی در ایالات متحده، شرکت کاترپیلار نیز برای سه سال متوالی خسارات قابل توجهی را گزارش می­داد.

برای کوماتسو این دوره از نظر درآمدی مطلوب نبود.با این حال، دورانی بود که اقدامات متنوعی را به جهت پیشبرد زیرساخت­ ها برای آینده انجام داد (مانند داخل شدن در خاک ایالات متحده). علاوه بر این، دوره­ ای بود که کوماتسو فعالیت­ های برون مرزی خود را برای تجارت تجهیزات غیر ساختمانی نیز گسترش داد.

در سایر کشورها، این شرکت به تلاش ­های خود در جهت ارتقاء مداوم کیفیت در بخش تولید ادامه داد و همین امر باعث شد که کوماتسو به عنوان یکی از رهبران TQC شناخته شود. در آوریل ۱۹۸۵، آزمایشگاه تحقیقاتی جدید کوماتسو در هیراتسوکا، جنوب توکیو به پایان رسید. در همین رابطه، بخش تحقیقات در مارس همان سال مجدداً با تقویت طرح­ های تحقیقاتی گسترده در شرکت راه ­اندازی شد.

بهبود سریع عملکرد در رونق اقتصادی جدید

دوره پنج ساله از سال ۱۹۸۶ با افزایش شدید بهای ین آغاز شد، که صنایع تولیدی ژاپن را به یک مارپیچ نزولی بزرگ فرستاد. در پاسخ، تولید کنندگان برای بقای خود از طریق بازسازی عملیات، از جمله ادغام تولید و فروش، ایجاد پایگاه ­های تولید برون-مرزی، تقویت پیوستگی فناوری و فروش، تلاش کردند. در بین تمام بخش­ های کوماتسو، بخش تجهیزات ساختمانی به دلیل افزایش بهای ارز ژاپن به شدت تحت تأثیر قرار گرفت.

در سال ۱۹۸۶، با پرداختن به این موضوع، کوماتسو اقدامات متقابل متفاوتی را انجام داد؛ از افزایش قیمت تا سر حد ممکن، توسعه محصولاتی با مشخصات بهینه منطقه­ ای، ترتیب دادن همکاری­ های بین­ المللی و ایجاد سیستم ­های تأمین و تولید جهانی. با این حال، چنین تلاش­ هایی برای غلبه بر تأثیر منفی افزایش بهای ین نتیجه نداد، و کوماتسو نسبت به سال قبل، کاهش فروش را تجربه کرد.

در سال­های بعد، به تدریج مزایای مثبت این اقدامات، مشخص می­شد. به عنوان مثال، شرکت تولیدی کوماتسو آمریکا (KAMC) در Chattanooga، تنسی، تولید خود را در ماه مه آغاز کرد و پس از آن کوماتسو (UK Ltd. KUK) در Birtley انگلستان در ژوئیه سال ۱۹۸۷ شروع به کار کرد. با این ظرفیت­ های جدید تولید، کوماتسو آماده ­سازی خود را با پیوند عملیاتی پنج کارخانه برون مرزی و کارخانجاتی که در ژاپن بودند، برای رقابتی­ ترین و بهینه ­ترین منبع و تولیدکننده از دیدگاه جهانی به اتمام رساند.

در همین دوران، تقاضای ژاپن برای تجهیزات ساختمانی، نشانگر بهبودی بود. با افزایش سرمایه­ گذاری­های عمومی و سرمایه­ گذاری­های مسکن بخش خصوصی، تقاضا برای تجهیزات ساختمانی طراحی شده جهت مصارف شهری مانند بیل­ های مکانیکی و مینی­ بیل­ مکانیکی بطور قابل توجهی بهبود یافت. کوماتسو در پاسخ به چنین تقاضاهایی، محصولات جدید و مدل­ های جدید را یکی پس از دیگری ارائه می­کرد.

شروع دوباره به سمت قرن بیست و یکم

سال ۱۹۸۹ شاهد طوفان­ های شدید اقتصاد بازار آزاد در کشورهای بلوک شرق به رهبری اتحاد جماهیر شوروی بود. در این دوران، اقتصاد جهانی روند رو به رشد خود را حفظ کرد و کوماتسو کل فروش ۶۲۸۵۰۰ میلیون دلاری خود را برای سال مالی منتهی به مارس ۱۹۸۹ گزارش داد، که بالاترین رقم از سال ۱۹۸۲ بود.

در ژوئن همان سال، تتسویا کاتادا ریاست کوماتسو را به عهده گرفت. وی اعتقاد داشت که این شرکت برای طی کردن دوران جدید تغییر و جهشی بزرگتر به سمت قرن بیست و یکم، باید شیوه مدیریت را تغییر دهد. او سیاست اصلی را بر مبنای پیگیری «رشد سرتاسری گروه تجاری به صورت جهانی» (۳Gs) تنظیم کرد. منظور وی از واژه «جهانی» ایجاد سیستم عملیاتی سه جانبه مبتنی بر ژاپن، آمریکا و اروپا و تحقق شرکت­ های کاملاً محلی با مدیران و فن ­آوری­ های غیر ژاپنی در جوامع میزبان خود بود.

«Groupwide» نیز به معنای افزایش ۴۰ تا۵۰ درصدی نسبت تجارت تجهیزات غیر ساختمانی به کل فروش بود. این طرح، از طریق تغییر عمده منابع انسانی و بودجه، به منظور جلب پتانسیل فناوری­ های تجمعی و فرصت های تجاری جدیدی که قبلاً در گروه کوماتسو وجود داشته ­اند، طراحی شده است.سال ۱۹۹۰ با سقوط بازار سهام در ژاپن آغاز شد و بحران عراق نیز اقتصاد جهان را تحت­ الشعاع قرار داد.با این حال، اقتصاد ژاپن همچنان قدرتمند باقی ماند.

(کارمندان شرکت تولیدی کوماتسو آمریکا (KAMC) که در سال ۱۹۸۶ با شروع تولید، عکس دسته جمعی گرفتند.)

جهانی شدن با دستیابی به برتری کامل

آغاز تولید محلی: برداشتن اولین قدم به سمت یک شرکت جهانی

پیمانی که بعدها «پلازا» نامیده شد، در سال ۱۹۸۵ اجازه افزایش ارزش ین را داد و تأثیر جدی بر شرکت­ های صادرات-محور ژاپن از جمله کوماتسو گذاشت. هر چند کوماتسو، با پیش­بینی چنین افزایشی، در اوایل دهه ۱۹۸۰ و قبل از توافقنامه پلازا، تولید محلی در ایالات متحده و اروپا را در نظر داشت.

در فوریه سال ۱۹۸۴، کوماتسو ساخت شرکت کوماتسو آمریکا را در Chattanooga، تنسی، ایالات متحده آمریکا به اتمام رساند و در ماه دسامبر همان سال (Komatsu UK Ltd. (KUK در گیتس هد انگلستان را تأسیس کرد و صفحه جدیدی از تولید محلی را در تاریخ خود گشود. علاوه بر این، از اواخر دهه ۱۹۸۰، کوماتسو شروع به ایجاد توافق­نامه­ های OEM (تولید تجهیزات اصلی) با چندین شرکت خارجی موفق از جمله Moxy Trucks  نروژ، FAI S.p.A. ایتالیا و Timberjack فنلاند کرد. در سال­های بعد، کوماتسو با سرعت بخشیدن به سرعت عملیات در بازارهای آمریکای شمالی و اروپا، به سمت شراکت­ های تجاری و سرمایه­ گذاری­ های مشترک حرکت کرد.

به عنوان اولین سناریو، کوماتسو و صنایع Dresser (که دفتر مرکزی آن در دالاس تگزاس بود)، در سپتامبر ۱۹۸۸ شرکت (Komatsu Dresser (KDC را به صورت یک سرمایه ­گذاری مشترک ۵۰-۵۰ تأسیس کردند، که از طریق آن کوماتسو شروع به ساخت تجهیزات ساختمانی و معدنی در شمال و جنوب آمریکا کرد. در همین زمان، KDC، شرکت کوماتسو آمریکا (شرکت فروش در بازار آمریکای شمالی) را با کارخانه کوماتسو آمریکا ادغام کرد.

هاروستر بین­ المللی که یکی از محصولات قبلی کارخانه تجهیزات معدنی و ساختمانی Dresser بود، توسط سرمایه­ گذاری مشترک با کارخانه بین ­المللی کوماتسو، به تولید لودرهای چرخی در سال ۱۹۶۵ و در ژاپن گردیده بود. در سال ۱۹۸۲، کوماتسو این سرمایه­ گذاری مشترک را خریداری کرد و نام آن را به Komatsu MEC Corp تغییر داد.

(صنایع کوماتسو و Dresser در مراسم امضای تفاهم ­نامه همکاری سال ۱۹۸۸ جهت ایجاد شرکت Komatsu Dresser)

برای کوماتسو، این سرمایه ­گذاری مشترک نخستین مورد متفاوت با رقبای خود بود و از این طریق گامی بزرگ در جهت تبدیل شدن به یک شرکت جهانی برداشت.

در سال ۱۹۸۹ در اروپا، کوماتسو ۶۴ درصد سهام شرکت هانومگ AG، تولیدکننده آلمانی لودرهای چرخی با سابقه ۱۵۰ ساله را به دست آورد. هم­چنین با توجه به همکاری با یک سازنده لودرهای چرخی در اروپا که دارای تقاضای تولید قابل توجهی بود، برای گسترش تولید محلی در اروپا و مقابله با نوسانات ارز آماده ­تر بود.

پیش از این در سال ۱۹۸۸، کوماتسو با FAI، سازنده ایتالیایی تجهیزات ساختمانی کوچک، قرارداد لیسانس منعقد کرد و ساخت و فروش مینی بیل ­های مکانیکی را تحت برندهای Komatsu و FAI راه ­اندازی کرد. کوماتسو با در اختیار داشتن ۱۰٪ سهام FAI در سال ۱۹۹۱، یکی از پایه ­های سازنده اروپایی را برای مینی بیل­ مکانیکی خود تأمین کرد.

کوماتسو، ضمن تبلیغ تولید محلی در ایالات متحده و اروپا، تلاش کرد تا به عنوان شهروندان شرکتی خوب در اجتماعات میزبانان مربوطه شرکت کند. به عنوان مثال، یک باغ ژاپنی را به جشنواره ملی باغ دهه ۹۰ که در شهر گیتس هد (محل استقرار KUK) برگزار شده بود، اهدا کرد. در ایالات متحده، KDC در سال ۱۹۹۰ به پروژه ساخت آکواریوم تنسی کلاس جهانی که در Chattanooga، محل استقرار (Chattanooga Manufacturing Operations (CMO در حال اجرا بود (و در ماه مه ۱۹۹۲ تکمیل شد)، کمک کرد.

(ملاقات افتخاری افسران ارشد مدیریت  KUK و کوماتسو اروپا به همراه همسرانشان با شاهزاده خانواده سلطنتی بریتانیا در باغ ژاپنی، ماه مه سال ۱۹۹۰)

(یکی از تمیزترین سیستم­ های رودخانه ­ای ژاپن در آکواریوم تنسی)

جهانی ­سازی مدیریت؛ به دست آوردن انگیزه (اواسط دهه ۱۹۹۰ تا اواخر دهه ۱۹۹۰)

با تقدیر از افزایش بهای ین که به تولید جهانی و توسعه بدون مرز شتاب بخشید

اقتصاد ایالات متحده و اروپا در اواسط دهه ۱۹۹۰ بهبود یافتند و رشد تقاضا برای تجهیزات ساختمانی آغاز شد. اقتصاد آسیا نیز به سرعت در حال پیشرفت بود و ین که از سال ۱۹۹۲ به شدت افزایش بها یافته بود، وارد دوره موقت ثبات شد. Satoru Anzaki، که در سال ۱۹۹۵ رئیس کوماتسو شده بود، استراتژی ۳G را توسعه بیشتری داد تا با ایجاد یک ساختار جهانی، کوماتسو تحت تأثیر تغییرات چشمگیر بین­ المللی و نوسانات ارزی قرار نگیرد. وی در سخنرانی تحلیف خود سه سیاست اساسی زیر را تعیین کرد: ۱) قدرت سازمانی منعطف و پاسخگو، ۲) مدیریت تلفیقی جهانی ۳) تجارت استراتژیک.

وی قبل از هر چیز به معماری شبکه­ های فروش جهانی، خدماتی، تولیدی و اطلاع ­رسانی توجه داشت تا تجارت در مقیاس جهانی گسترش یابد.

در آغاز سال ۱۹۹۳، کوماتسو تغییر عمده­ ای در محل تولید تجهیزات ساختمانی و معدنی از ژاپن به خارج از کشور ایجاد کرد. از سال ۱۹۹۵ به طور خاص، این شرکت سرعت ایجاد پایگاه ­های تولیدی در آسیا و چین را تسریع کرد. کوماتسو اندونزی (KI) که در سال ۱۹۸۱ تأسیس شده بود، به گسترش تجارت ادامه داد و با ساخت تاسیسات ریخته ­گری جدید، کارخانه ریخته­ گری کوماتسو را در اکتبر ۱۹۹۱ آغاز کرد

در تایلند که تقاضا برای بیل مکانیکی، تقریبا ۷۰% بازار تجهیزات ساختمانی در حال رشد را شامل می­شد، کوماتسو، شرکت کوماتسو بانکوک (BKC) را با شراکت توزیع ­کننده تایلندی کوماتسو (Bangkok Motors Works) در سال ۱۹۹۵ تاسیس کرد. BKC تولید بیل­ مکانیکی مدل PC200 را یک سال بعد آغاز کرد.

با بازگشت روابط دیپلماتیک ژاپن با چین به حالت عادی، کوماتسو از ارتباط طولانی مدت مبتنی بر صادرات برخوردار بود. پس از پایان انقلاب فرهنگی در سال ۱۹۷۶، کوماتسو، سایر شرکت­ های خارجی را به سمت تولید مشترک با چندین شرکت دولتی موفق چینی هدایت کرد. در سال ۱۹۹۴، دولت چین پس از بهبود مستمر چارچوب قانونی مربوط به سرمایه­ گذاری­ های مستقیم توسط شرکت­ های خارجی، قانون شرکت خصوصی را تأسیس کرد. در آوریل همان سال، کوماتسو، دپارتمان چین را در دفتر مرکزی توکیو تاسیس کرد که برای ایجاد سرمایه ­گذاری­ های مشترک در چین عمل می­کرد.

در سال ۱۹۹۵، کوماتسو سرمایه­ گذاری­ های مشترک را به طور موفقیت ­آمیز تأسیس کرد: شرکت ماشین­ آلات ساختمانی (Komatsu Changlin Corp. (KCCM که در حال حاضر شرکت ماشین­ آلات ساختمانی Changzhou نام دارد، شرکت ماشین­ آلات ساختمانی (Komatsu Shantui (KSC و شرکت ریخته­گری (Komatsu Changlin (KCF که در حال حاضر شرکت ریخته­ گری Changzhou نام دارد. در سال ۱۹۹۶، کوماتسو شرکت شانگهای با مسئولیت محدود (KSL) را که یک شرکت فروش در بازار چین است، تأسیس کرد تا کیفیت کسب و کار خود را در چین تقویت نماید.

(مراسم تأسیس KCCM در ژانویه ۱۹۹۵)

در اروپا، Hanomag AG تولید انبوه مدل­ های جدید لودرهای چرخی سری WA را در سال ۱۹۹۴ راه ­اندازی کرد. مدل­ های جدید با نام تجاری کوماتسو از طریق شبکه فروش Hanomag مشخص می­ شدند. Hanomag لودرهای چرخی کوچک را با طراحی و توسعه جدید خود باز تولید کرد و آنها را تحت عنوان مدل­ های سری F (که بعداً با نام Handy جایگزین شد) معرفی کرد. در سپتامبر ۱۹۹۵، Hanomag نام خود را به (Komatsu Hanomag AG (KOHAG تغییر داد. در انگلستان، KUK اقدام به تولید انبوه بیل­ مکانیکی لاستیکی PW130 و PW170 کرد که توسط این شرکت توسعه یافته بود. این دو شرکت به عنوان مراکز توسعه برون مرزی گروه کوماتسو، بطور وفادارانه ­ای به امر تولید نیز پرداختند.

(KUK دهمین سالگرد خود را در سال ۱۹۹۷ جشن گرفت)

(KOHAG مراسم تحویل اولین مینی­ لودر جدید سری «Active Handy» را در ژوئیه ۱۹۹۸ برگزار کرد)

در ایتالیا، کوماتسو سهام خود را در FAI (که در سال ۱۹۹۱ مشارکت سهام را با آن انجام داده بود)، افزایش داد و در سپتامبر ۱۹۹۵ با نام جدید Fai Komatsu Industries SpA (FKI) به یک سرمایه­ گذاری مشترک و مرکزی برای تجارت تجهیزات کوماتسو در اروپا تبدیل شد. در همین زمان، با ادغام شبکه­ های توزیع FAI و کوماتسو، FKI به مرکز تولید اروپایی کوماتسو برای تجهیزات و همچنین توزیع­ کننده ایتالیایی تبدیل شد. در نوامبر ۱۹۹۶، FKI به یک شرکت کاملا تابعه تبدیل شد.

کوماتسو هم­چنین عملکرد زیرمجموعه ­های اروپایی خود را از منظر تقویت قابلیت­ های بازاریابی در ژانویه ۱۹۹۶ مورد ارزیابی و تنظیم مجدد قرار داد. KUK، KOHAG و FKI، که قبلاً تحت هماهنگی بازاریابی بین ­المللی کوماتسو اروپا (KEISA) بودند، به واحدهای تجاری خودمختار تبدیل می­ شدند تا بتوانند بر دسته­ بندی محصولات خود از توسعه تا فروش متمرکز شوند.

در آمریکای شمالی، KDC با فروش و تولیدی که اساساً از قبل تعیین شده است، از سال ۱۹۹۳ توانسته است بهبود اقتصادی موثری ایجاد نموده و هم فروش و هم سود را افزایش دهد. در سال ۱۹۹۴، KDC برای به دست آوردن سود بیشتر، بهبود یافت و Chattanooga Manufacturing Operations به ده هزارمین قطعه تولیدی خود از زمان آغاز دست یافت. در آگوست ۱۹۹۴، کوماتسو سهام خود را به ۱۰۰٪ در KDC افزایش داد، در حالیکه در ابتدا به عنوان یک سرمایه ­گذاری مشترک ۵۰-۵۰ با صنایع Dresser تاسیس شده بود. در سال ۱۹۹۶، KDC نام خود را به شرکت بین­ المللی کوماتسو آمریکا (KA) تغییر داد.

(Chattanooga Manufacturing Operations از KA)

در مناطق آمریکای مرکزی و جنوبی، (Komatsu do Brasil Ltda. (KDB بولدوزرهای متوسط D68E و D68P را با هماهنگی KDC به بازار آمریکای شمالی صادر کرد. با این حال، افت شدید تقاضای آمریکای شمالی برای تجهیزات ساختمانی به سرعت عملکرد KDB را نامناسب کرد. در پاسخ، کوماتسو KDB را به عنوان پایگاه تولید و عرضه انحصاری بولدوزرهای متوسط گروه کوماتسو در سراسر جهان قرار داد و KDB تولید و صادرات مدل D41 (و D61 در سال ۲۰۰۰) را در سال ۱۹۹۵ آغاز کرد.

در مکزیک، کوماتسو و NAFINSA به طور مشترک، (Komatsu Mexicana S.A. de C.V. (KMX را در سال ۱۹۹۴ تاسیس کردند.KMX با بر عهده گرفتن فعالیت (DIKONA) DINA Komatsu Nacional S.A. de C.V، بر تولید و فروش لوازم جانبی تجهیزات ساختمانی و همچنین تولید پرس های کوچک متمرکز شد. در سال ۱۹۹۶، کوماتسو بخش آمریکای لاتین (LAD (KDC و یک بخش فروش مستقر در میامی را برای آمریکای مرکزی و جنوبی بازسازی کرد، و شرکت کوماتسوی آمریکای لاتین (KLC) را به عنوان یک شرکت فرعی کاملاً متعلق به اداره فروش آمریکای مرکزی و جنوبی (به جز برزیل) برای تجهیزات ساختمانی تاسیس کرد.

تقویت تجارت جهانی تجهیزات ساختمانی و معدنی

کوماتسو در گامی بلند به سمت مدیریت جهانی (از اواسط تا اواخر دهه ۱۹۹۰)

از اوایل دهه ۱۹۶۰، کوماتسو با شرکت کامینز موتور (پیشرو در زمینه تولید موتورهای دیزلی) پیوندهای تجاری را حفظ کرده بود. آنها در سال ۱۹۹۳ دو شرکت تولید موتور با سرمایه ­گذاری مشترک ایجاد کردند: شرکت کوماتسو کامینز موتور (KCEC) در ژاپن و شرکت کامینز کوماتسو موتور (CKEC) در ایالات متحده. با چنین شرکت­ هایی که می­توانند تخصص فنی هر دو شریک را همپوشانی کنند، کوماتسو قدم بزرگی در جهت تأمین منابع عرضه موتور در سطح جهان برداشته است.

تقریباً در همین زمان بود که کوماتسو بخش قطعات یدکی را در شرکت ایجاد نموده و شروع به گسترش فروش قطعات هیدرولیک و موتورهای دیزلی کرد، ضمن اینکه بنیاد تجاری این محصولات را نیز تقویت می­کرد.

در همان سال ۱۹۹۳، کوماتسو برای تجارت الکترونیک خود یک ارتباط تجاری جدید برقرار کرد. تاسیس Applied Komatsu Technology Inc با شرکت Applied Material از ایالات متحده به عنوان سرمایه­ گذاری مشترک برای توسعه، ساخت و فروش سیستم­ های تولید نمایشگرهای کریستال مایع (LCD)؛ که این موضوع، توجه زیادی را به خود جلب کرد، زیرا بازار LCD برای یک رشد چشمگیر بسیار امیدوار کننده بود (سرمایه ­گذاری مشترک در سال ۱۹۹۹ منحل شد.)

برای تسهیل تجارت در یک زمینه جدید، کوماتسو بخش کنترل محیط زیست و توسعه سیستم تجاری را ایجاد کرد. در اوایل سال ۱۹۹۱، این شرکت کمیته محیط زیست زمین را تشکیل داد و منشور محیط زیست زمین کوماتسو را در سال ۱۹۹۲ تدوین کرد و در نتیجه به وضوح تعهد سازمانی خود را در زمینه حفظ محیط طبیعی نشان داد. در این دوره، کوماتسو متقاعد شده بود که تجارت­ های ارائه دهنده راه­ حل­های مربوط به مشکلات مختلف محیط زیستی برای مشتریان بسیار امیدوار کننده و دارای پتانسیل رشد بسیار زیادی است، که این موضوع منجر به ایجاد دپارتمان کنترل محیط زیست و توسعه سیستم تجاری شد.

کوماتسو، ماشین­ هایی را برای حفاظت از محیط زیست طراحی و معرفی کرده است؛ مانند سنگ­ شکن­ های متحرک و بازیافت کننده زباله­ های ساختمانی.علاوه بر تجارت تجهیزات ساختمانی، کوماتسو به طور فعالانه خود را درگیر مشاغل استراتژیک، مانند راه­ اندازی تجارت لیزر اکسیژن در سال ۱۹۹۵ کرد.

همان­طور که کوماتسو هم­چنان برای گسترش تجارت در سطح جهانی و گروهی فعالیت می­کند، این شرکت در ژانویه ۱۹۹۵ مجمع مشاوره بین­ المللی کوماتسو (IAB) را به منظور دریافت نظرات و پیشنهادات از چهره ­های پیشروی بین­ المللی در مورد مدیریت و استراتژی­ های تجاری خود تأسیس کرد. کوماتسو ساختار این مجمع را مانند اعضای هیئت مدیره شرکت­ های برون مرزی که اغلب در آمریکا و اروپا دیده می­شود، در نظر گرفت، زیرا چنین انتصاب­ هایی اصولا در ژاپن انجام نمی­شود. کوماتسو امروزه نیز هم­چنان جلسات IAB را برگزار می­کند.

عملیات جنوب شرقی آسیا – در اثر آشفتگی بحران­ های اقتصادی و اقتصادی

در بازار جنوب شرقی آسیا، ظهور دهه ۱۹۹۰ با افزایش مداوم و رکورددار تقاضای تجهیزات ساختمانی همراه بود (به عنوان مثال با نرخ سالانه ۴۰٪ در سال ۱۹۹۵ و بیش از ۱۵٪ در سال ۱۹۹۶). هر چند انتظار می­رفت بازار جنوب شرقی آسیا به یک تقاضای ثابت برسد، این موضوع به نوبه خود نیازمند تصمیم­ گیری سریع و در عین حال بیشتر برآورده شدن نیازهای منطقه بود.

از این رو، در ژوئیه ۱۹۹۶، کوماتسو سنگاپور با مسئولیت محدود (KSP) به عنوان کوماتسو آسیا و اقیانوس آرام (KAP) سازماندهی مجدد شد و بدین ترتیب، هماهنگی و زیرساخت­ ها را در منطقه گسترش داد. این اقدام باعث شد کوماتسو بر تجارت تجهیزات ساختمانی در منطقه جنوب شرقی آسیا، از توسعه و تولید محصول گرفته تا فروش و پشتیبانی از آن، کنترل بهتری داشته باشد.

KAP همچنین گسترش ماشین ­آلات صنعتی و تجارت الکترونیک را تسهیل کرد. کوماتسو برای گسترش سهم خود از بازار، در بازارهای کلیدی اندونزی، مالزی، تایلند و فیلیپین، منابع مدیریتی خود را سرمایه­ گذاری کرد و هم­چنین به بازارهای نوظهوری مانند ویتنام و میانمار پرداخت. برای سال منتهی به مارس ۱۹۹۶، KAP فروش خود را به ۳۲ میلیارد دلار افزایش داد.

در تایلند، که تقاضا برای بیل­ مکانیکی بطور چشمگیری در حال گسترش بود و ۷۰ درصد از بازار تجهیزات ساختمانی را به خود اختصاص می­داد، کوماتسو در سال ۱۹۹۵ شرکت بانکوک کوماتسو (BKC)  را به صورت یک سرمایه ­گذاری مشترک با توزیع ­کننده تایلندی خود، بانکوک موتور (BMW) تاسیس کرد. این شرکت جدید تولید بیل­ مکانیکی کوماتسو PC200 را در سال ۱۹۹۶، یک سال پس از تأسیس آن آغاز کرد.

(آنزاکی، مدیر اجرایی و فورنتپ، رئیس BKC پس از امضای تفاهم ­نامه سرمایه ­گذاری مشترک)

در نتیجه، فروش بیل­ مکانیکی کوماتسو به سرعت افزایش یافت و BKC پیشتاز بازار تجهیزات ساختمانی تایلند شد. لیکن بلافاصله پس از این موفقیت تجاری، شرایط اقتصادی جنوب شرقی آسیا به سرعت رو به انحطاط گذاشت و به دلیل بحران ارزی ژولای ۱۹۹۷ که در تایلند ایجاد شد، دچار ضرر شد.بنابراین، بازار تجهیزات ساختمانی جنوب شرقی آسیا به یکباره فرو پاشید.

در یک عمل ابتکاری، KAP  به سرعت اقدامات پشتیبانی مختلفی را برای واحدها و توزیع­ کنندگان منطقه­ ای خود انجام داد؛ از جمله کاهش موجودی توزیع ­کنندگان KI و BKC و صادرات محصولات آنها به خارج از جنوب شرقی آسیا از طریق شبکه فروش جهانی کوماتسو. از طریق این تلاش­ ها، کوماتسو توانست آسیب­ های ناشی از بحران اقتصادی را در آن دوره به حداقل برساند.

به عنوان مثال BKC از زمان وقوع بحران ارزی، تقاضایی برای تجهیزات ساختمانی در تایلند نداشت و بنابراین شروع به صادرات به خاورمیانه، آمریکای شمالی و آمریکای مرکزی و جنوبی کرد. در جریان این تلاش­ ها، BKC خود را به عنوان یک پایگاه تامین تجهیزات در شبکه جهانی کوماتسو مطرح کرد.

KI که در سال ۱۹۸۱ تأسیس شده بود، تجارت خود را تا زمان بحران ارزی با موفقیت گسترش داد.در سال ۱۹۹۵، وقتی کوماتسو با کاهش ارزش ین ژاپن به کمتر از یک هشتادم دلار روبرو شد، KI به عنوان پایگاه تامین­ کننده، اقدام به صادرات اجزای بیل مکانیکی به کارخانه آوازو و اوزاکا کرد.علاوه بر این، در اکتبر همان سال، KI وارد بورس سهام جاکارتا شد و به دنبال آن آغاز کار کارخانه جدید مونتاژ در ژوئیه ۱۹۹۷ انجام شد.

با این وجود، بحران ارزی ضربه جدی به KI وارد کرد و در سال ۱۹۹۸ اوضاع بدتر شد. KI همچون BKC، محصولات خود به ژاپن، انگلستان و سایر مناطق خارج از جنوب شرقی آسیا صادر کرد.در نتیجه، KI در مدت زمان کوتاهی از بحران خارج شد و عملکرد تجاری خود را در سال ۱۹۹۹ به سوددهی مناسب رساند، که این امر تا حدودی به پشتوانه تقاضای بهتر صنعت معدن و جنگل داری رخ داد.

بخش ویژه: گسترش تجارت تجهیزات معدن در اروپا و آمریکا

کوماتسو با هدف سرمایه­ گذاری مشترک یا توسعه خط تولید، تجارت تجهیزات معدنی را با ابتکارات خاص خود آغاز کرد.با شروع توسعه دامپتراک فوق­ العاده بزرگ «۹۳۰E» توسط بخش Haulpak KDC (با نام فعلی شرکت سیستم­ های معدنی کوماتسو یا KMS) در ژوئن سال ۱۹۹۵، چنین ابتکاراتی منجر به اقدامات ذیل گردید: تشکیل Demag Komatsu GmbH (با نام فعلی Komatsu Mining Germany GmbH) در ژانویه ۱۹۹۶، سرمایه ­گذاری مشترک با Mannesman-Demag AG برای ساخت و فروش بیل­ های مکانیکی فوق ­العاده بزرگ و مورد استفاده در معادن.

به عنوان بخش دیگری از همین حرکت، در همان سال، کوماتسو در سهام شرکت Modular Mining Systems، توسعه دهنده، تولید کننده و فروشنده اختصاصی سیستم ­های مدیریت معادن در ایالات متحده شریک شد در نتیجه، کوماتسو علاوه بر سخت­افزارها، قابلیت نرم­ افزاری خود را نیز تقویت کرد.

براساس بنیادی که پایه ­ریزی شد، در آوریل ۱۹۹۷، کوماتسو شرکت سیستم­ های معدنی کوماتسو (KMS) را در ورنون هیلز شیکاگو، با مستقل نمودن بخش تجهیزات معدنی KA و پیگیری استراتژی خود مبنی بر شفاف­ سازی موقعیت خود به عنوان تامین­ کننده پیشرو جهت کل سیستم­ های متشکل از سخت­ افزار و نرم ­افزار در بازار تجهیزات معدن تاسیس نمود. KMS اکنون مسئولیت تجارت جهانی تجهیزات معدن شرکت کوماتسو را بر عهده دارد.از طریق KMS، کوماتسو قادر به انجام بازاریابی «One-Face» شد، در حالی که توسعه و تولید ماشین را بین عوامل ژاپنی، آلمانی و ایالات متحده به اشتراک می­گذارد.

(کوماتسو ۹۳۰E، دامپتراک معدنی ، آماده تحویل در بخش Haulpak KDC (در حال حاضر KMS) در سال ۱۹۹۵)

در آفریقای جنوبی، کوماتسو در فوریه ۱۹۹۷، شرکت کوماتسو آفریقای جنوبی را تاسیس کرد، یک شرکت کمکی برای نظارت بر تجارت تجهیزات ساختمانی و معدنی کوماتسو در منطقه، به گونه­ ای که منجر به موفقیت کسب و کار KOMDRESCO، توزیع کننده آن باشد.در بازار آمریکای شمالی، روند افزایشی به سمت استفاده از تجهیزات اجاره ­ای با محوریت ماشین­ های حمل و نقل، از اواسط دهه ۱۹۹۰ آغاز شد.

برای تبدیل به سرمایه کردن این روند، کوماتسو بخش فروش تجهیزات حمل و نقل KA را تعطیل کرد و شرکت حمل و نقل کوماتسو (KUC) را در ژوئیه ۱۹۹۷ تأسیس کرد. در اروپا، کوماتسو پیش از این توسط FKI بازار تجهیزات حمل و نقل را در دست داشت. با استقرار KUC در ایالات متحده، کوماتسو آماده گسترش جهانی تجارت تجهیزات حمل و نقل است.

تحقق رویاهای ما در قرن بیست و یکم: از “G” 97 تا “G” 2000

مدیریت از زمان آغاز دهه ۱۹۹۰ تا کنون، خود را چندین بار با تغییر چشمگیر بازار بین ­المللی به طور موفقیت­ آمیز وفق داده است. برای رویارویی با قرن بیست و یکم که همچنان با چنین تغییر و تحولاتی نیز روبرو است، کوماتسو در ژانویه ۱۹۹۵ استراتژی مدیریت میان رده “G” 97 خود را فرموله کرده است که ۳Gs را به عنوان اصول مدیریت می­شناسد. استراتژی جدید مدیریت پنج موضوع اصلی را شامل می­شود:

1. زمینه ­های جدید تجهیزات ساختمانی، الکترونیک و مشاغل مرتبط با محیط زیست
2. جهانی­ سازی تحقیق و توسعه، تولید و فروش
3. کاهش هزینه­ های ثابت
4. استفاده از فناوری اطلاعات
5. تکریم منابع انسانی

با انجام این کار، «گسترش فروش» به عنوان هدف اصلی که باید در سال ۱۹۹۷ محقق شود، بیان شد؛ که افزایش مورد انتظار نسبت فروش تجهیزات غیر ساختمانی و مخصوصا کل درآمد را در پی دارد.از میان مناطق استراتژیک تجاری که قبلاً نیز به آن اشاره شد، کوماتسو تلاش­ های خود را بر گسترش تجارت الکترونیک به دلیل اندازه و پتانسیل رشد این بازار متمرکز کرد.

البته کوماتسو در این صنعت تازه وارد نبود، چرا که شرکت فلزات الکترونیکی کوماتسو (KEM) در سال ۱۹۶۰ و Komatsu Electronics، (KELK) در سال ۱۹۶۶ تاسیس شده بودند. هم­چنین مرکز تحقیقات الکتروتکنیک نیز در سال ۱۹۶۶، تاسیس شد و تجارت الکترونیک کوماتسو قبلاً یکی از مهم­ترین دارایی­ ها و نقاط قوت شرکت بود.

۱) تسریع در استفاده از فناوری اطلاعات و آماده ­سازی زیرساخت­ های شرکت

 در سال ۱۹۹۶، کوماتسو فعالیت­ هایی را با نام «K-ing» با هدف ارتقاء استفاده از فناوری اطلاعات (IT) آغاز کرد. علاوه بر سیستم ­های موجود، این شرکت با معرفی پایگاه داده­ های مبتنی بر Notes و پکیج برنامه ­ریزی منابع سازمانی BaaN جهت فعالیت­ های اصلی خود، اقدام به ساختن یک شبکه اطلاعاتی جهانی و گروهی کرد.

فعالیت­ های «K-ing» نیز به استفاده از اینترنت گسترش یافت و منجر به افتتاح وب­سایت کوماتسو برای معرفی شرکت شد که در مرحله اول، زیرمجموعه­ های خارج از کشور نیز یکی پس از دیگری معرفی شدند. مرحله دوم برای تحقق پروژه ­های خاص تجارت محور در نظر گرفته شده بود (به عنوان مثال، فروش تجهیزات استفاده شده، خرید و فروش آنلاین تجهیزات ساختمانی در آمریکای شمالی).

۲) تکامل محصولات جدید و نوآوری پیشرو

در اواخر دهه ۱۹۹۰ شاهد عرضه چندین محصول جدید بودیم که از نسل جدید جرثقیل­ های مورد استفاده جهت زمین­ های نامسطح و برج­ های بلند سری «WING»، به رهبری WING250 بودند و تولید آنها در مارس ۱۹۹۶ آغاز شده بود. همان­طور که قبلا ذکر شد، کوماتسو همچنان به گسترش فروش سنگ ­شکن ­های متحرک و بازیافت­کننده­ های «سری BR» خود به عنوان دستگاه­ هایی که علاوه بر حفاظت از محیط زیست به کاهش کل هزینه پروژه ­ها نیز کمک می­کنند، ادامه داده است.

کوماتسو در حالی که با استراتژی اساسی “G” 97 موفق عمل می­کرد، در فوریه ۱۹۹۷ استراتژی مدیریت میان رده “G” 2000 خود را اعلام کرد و با قرار دادن آن به عنوان هدف سه ساله خود در مارس ۲۰۰۱، “G” 2000 در آوریل ۱۹۹۷ وارد مرحله اجرایی خود شد تا رشد جهانی کوماتسو را در قرن ۲۱ تضمین کند.

علاوه بر اهداف مدیریتی زیر، استراتژی “G” 2000 به روشنی مسیر آینده کوماتسو را تعیین کرده است. اولویت اصلی “G” 2000 «کیفیت و قابلیت اطمینان» به عنوان اصل مدیریتی است که پنج دستورالعمل زیر را تعیین می­کند.

• ارائه محصولات و خدمات نوآورانه از نگاه مشتریان
• پیگیری مداوم نوآوری مدیریت مبتنی بر نوآوری فناوری
• تسهیل مدیریت یکپارچه از منظر جهانی
• کار کردن برای جامعه به عنوان یک شهروند-شرکت
• فراهم آوردن فرصت­ های چالش و خلاقیت برای کارکنان

اهداف ویژه مدیریتی برای فروش خالص ۱۵ میلیارد دلار، سود عملیاتی ۵/۱ میلیارد دلار، ROE  ده درصدی و ROA هشت درصدی تعیین شده است. علاوه بر این، ضمن تعریف تجهیزات ساختمانی، الکترونیک و تجارت مهندسی به عنوان فعالیت­ های اصلی، «۲۱ پروژه بزرگ» را نیز به عنوان محور تلاش برای دستیابی بدون شکست به چنین اهدافی مشخص کرد

اختصاص مسئولیت­ها نیز کاملا تبیین شده و سیستمی که مدیریت به وسیله آن می­تواند پیشرفت فعالیت­ ها را پیگیری کند، برقرار گردیده است.شعار Groupwide تحت استراتژی “G” 2000، بر تعهد کوماتسو به رشد هماهنگ با محیط طبیعی و جوامع تأکید می­کند.

نوآوری محصول از سال ۱۹۹۷ تاکنون فعال بوده و به معرفی ماشین­ های بزرگ کاملاً بازنگری شده مانند بیل مکانیکی کوماتسو PC1100، دامپتراک HD785 و لودر WA600 و WA800، یکی پس از دیگری منجر شده است. سپس با ساخت جرثقیل زمین­ های نامسطح WING500 و بازیافت ­کننده سیار خاک BZ200 دنبال شد و در فوریه ۱۹۹۹، خردکن سیار BR200T اولین کار خود را شروع کرد.کوماتسو مجموعه تجهیزات ساختمانی خود را برای حفاظت از محیط زیست گسترش داده و غنی نموده است.

در بازارهای دیگر، تقاضای فزاینده­ ای برای ماشین­ آلاتی وجود دارد که علاوه بر ایمنی عملکرد، بتوانند راحتی را هم در فضاهای محدود و هم در پروژه ­های معمول ایجاد نمایند. در پاسخ به این نیازهای مشتری، کوماتسو سری «AVANCE NRO» را که دارای شعاع کوچک دورزنی چرخ عقب است، در سال ۱۹۹۸ عرضه کرد. در سال ۱۹۹۹ این شرکت سری NRO را با معرفی ۹ مدل جدید تکمیل نموده و فروش بیل­ های مکانیکی با شعاع کوچک دورزنی چرخ عقب و مینی بیل­ های مکانیکی را توسعه داد.

در مارس ۱۹۹۹ کوماتسو چهار مدل جدید لودر ، از WA300 تا ۴۵۰ را با نام سری « Active Loader » وارد بازار کرد. در سپتامبر همان سال، کوماتسو WA1200 (بزرگترین کلاس جهانی لودر چرخی با پیشرانه مکانیکی) را توسعه داد که توسط N.S کوماتسوی استرالیا برای اولین بار در جهان به بازار معرفی شد.

(اولین نمایش WA1200 در AIMEX’99، نمایشگاه بین­ المللی تجهیزات معدن کاری که در اکتبر ۱۹۹۹ در سیدنی استرالیا برگزار شد)

عملیات جهانی­ سازی بیشتر برای تبدیل شدن به یک شرکت جهانی تمام عیار (اواخر دهه ۱۹۹۰ – ۲۰۰۰)

در اواسط دهه ۱۹۹۰، کوماتسو در مسیر ایجاد یک شبکه تولید جهانی در بازارهای مهم آمریکا، اروپا و آسیا بسیار خوب پیش رفت. در اواخر دهه ۱۹۹۰، این شرکت ابتکارات جدیدی اتخاذ کرد و کارهایی را در پیش گرفت که محرک جهانی ­سازی آن بود.پیش­ بینی شده بود که در هند، تقاضای تجهیزات ساختمانی افزایش یابد، که بیشتر توسط بخش خصوصی هدایت می­شد.کوماتسو در فوریه سال ۱۹۹۸ با شرکت (Larsen&Toubro Ltd. (L&T)، یکی از پنج شرکت بزرگ هندوستان، یک سرمایه­گذاری مشترک ۵۰:۵۰ با نام LTK) L&T-Komatsu) تشکیل داد.در ژانویه ۱۹۹۹ و فقط یک سال پس از دریافت نقشه­ ها از کوماتسو، LTK تولید بیل ­های مکانیکی PC200-6 را آغاز کرد. از آنجایی که L&T مسئولیت بازاریابی در هندوستان را به عنوان توزیع­ کننده تحت توافق نامه سرمایه ­گذاری مشترک، عهده ­دار شده بود، کوماتسو قرارداد با توزیع­ کننده قبلی BEML را منحل کرد.

(اولین PC200-6 ساخته شده و آماده تحویل توسط LTK (ژانویه ۱۹۹۹))

در روسیه، شرکت بین­ المللی KRANEKS در فوریه سال ۱۹۹۸ تاسیس شد، که دارای یک سرمایه ­گذاری مشترک با شرکت KRANEKS Machinery است. KRANEKS در حال حاضر ساخت قطعات فلزی را برای ماشین ­آلات هر دو برند (KRANEKS و Komatsu UK Ltd. (KUK را بر عهده داشته و در حال برنامه ­ریزی جهت ساخت بیل مکانیکی کوماتسو در آینده نزدیک است.

در اروپا، Fai Komatsu Industries) FKI) که مقر آن در Este ایتالیا است، در صنعت تولید تجهیزات حمل و نقل، موقعیت مناسبی یافته است و تا سال ۲۰۰۰، محصولات خود را به خارج از اروپا می­فرستاد.در سال ۱۹۹۹، لودرهای بکهو و در سال ۲۰۰۰، مینی لودرها به استرالیا و آمریکای شمالی صادر می­شدند.در این دوره از گسترش تجارت، نقش FKI و شرکت حمل و نقل کوماتسو (KUC) امریکا، در تجارت تجهیزات حمل و نقل کوماتسو مشهود شد. در ژوئن سال ۲۰۰۰، نام این شرکت به Komatsu Utility Europe S. p (KUE) تغییر یافت.

در این دوره زمانی، کوماتسو هم­چنین عملکرد بازاریابی جهانی خود را تقویت کرد. در برزیل، Komatsu Brasil International Ltda.) KBI) به عنوان یک شرکت کاملاً متعلق به شرکت Komatsu Latin-America Corp. (KLA) تاسیس شد. بنابراین، Komatsu do Brasil Ltda. (KDB)، که قبلاً به طور همزمان مسئولیت تولید و بازاریابی را بر عهده داشت، بر تولید بولدوزرهای متوسط ​​برای بازارهای جهانی متمرکز شد. در خاورمیانه، کوماتسو در ژانویه ۱۹۹۹ کوماتسو خاورمیانه Middle East FZE (KME) را در دبی امارات متحده عربی تأسیس کرد. KME به عنوان هماهنگ کننده بازاریابی منطقه­ ای فعالیت می­کند. دفاتر فروش منطقه­ ای سابق در خاورمیانه، به استثنای کراچی، با KME ادغام شده ­اند که این امر باعث تقویت فروش و خدمات شده است.

کوماتسو در مورد تجارت تجهیزات معدن نیز اقدامات لازم را برای تقویت موقعیت خود انجام داده است. در آلمان، کوماتسو ۵۰ درصد سهم باقیمانده Demag Komatsu GmbH را در فوریه ۱۹۹۹ به دست آورد و آن شرکت را کاملاً متعلق به خود کرد. در همین زمان، این شرکت نام خود را به Komatsu Mining Germany GmbH) KMG) تغییر داد.

Demag Komatsu در ژانویه ۱۹۹۶، به عنوان یک سرمایه­ گذاری مشترک ۵۰:۵۰ با Mannessmann Demag GmbH تأسیس شده بود. در شیلی، آمریکای جنوبی، شرکت کوماتسو آمریکا و شرکت کامینز موتور، مشترکاً شرکت DISCA را تاسیس کردند که توزیع کننده کامینز با نصف قرن تجربه تجارت در شیلی بود. در ماه مه ۱۹۹۹، شرکت کوماتسو و کامینز موتور، شرکت Komatsu Cummins Chile را تأسیس کردند، که توزیع کننده تجهیزات و موتورهای معدنی با ۸۰ درصد سهام کوماتسو و ۲۰ درصد سهام شریک آمریکایی بود.

با توجه به تجارت موتورهای دیزل، کوماتسو سومین سرمایه ­گذاری مشترک با شرکت کامینز موتور را در ژانویه ۱۹۹۸ در اویاما با نام Industrial Power Alliance Ltd. (IPA) تأسیس کرد. با ترکیب تخصص ­های فنی دو شرکت مادر، IPA در حال توسعه موتورهای دیزلی نسل جدید است. پیش از IPA، دو سرمایه­ گذاری مشترک دیگر برای تولید، با نام­ های شرکت کامینز کوماتسو موتور (CKEC) در ایندیانا، ایالات متحده آمریکا و شرکت موتور کوماتسو کامینز موتور (KCEC) در اویاما در سال ۱۹۹۳ انجام شده بود.

شرکت کوماتسو و کامینز موتور برای گسترش تجارت خود در سطح جهان، تا به امروز با یکدیگر به طور موفقیت­ آمیزی همکاری داشته ­اند.در حال حاضر، رعایت مقررات سخت­گیرانه انتشار آلاینده ها در موتورهای دیزلی و بهبود عملکرد آنها ضروری است. IPA متعهد است با استفاده از فناوری عالی و سایر منابع خود، بهترین موتورهای جهان را توسعه دهد. مشارکت بین شرکت کامینز موتور و کوماتسو به سال ۱۹۶۱ باز می­گردد، و IPA به خوبی قادر است روابط نزدیک­تر بین این دو را ارتقا بخشد.

تا سال ۱۹۹۸، عملیات برون-مرزی کوماتسو به نتایج قابل توجهی دست یافت. شرکت بین ­المللی کوماتسو آمریکا (KA) و KUK فروش و سود بسیار بالایی را به ثبت رسانده ­اند. CONEXPO ’99 ثابت کرد که بازار ایالات متحده بسیار درخشان است. CONEXPO بزرگترین نمایشگاه تجهیزات ساختمانی در لاس وگاس آمریکای شمالی و در مارس ۱۹۹۹ برگزار شد. این نمایشگاه در طی دوره ۵ روزه خود، بیش از ۱۲۰،۰۰۰ بازدید کننده از بیش از ۱۳۵ کشور داشته است. KA به معنای واقعی کلمه به عنوان رهبر گروه کوماتسو در این نمایشگاه شرکت کرد.

(CONEXPO ’99 به یک رویداد بسیار موثر تبدیل شد و بیش از ۱۲۰،۰۰۰ بازدید کننده را به خود جلب کرد)

در چین، شرکت ماشین­ آلات ساختمانی KSC) Komatsu Shantui)، تنها سه سال پس از تأسیس، موفق به تولید و فروش هزارمین دستگاه خود در نوامبر ۱۹۹۸ شد.در نوامبر سال ۱۹۹۸، Komatsu Shantui تولید و فروش هزارمین بیل مکانیکی خود را جشن گرفت.

انجام تمام کارهای ممکن برای بهبود تجارت در ژاپن و آسیای جنوب شرقی تحت وخیم ­ترین وضعیت اقتصادی

در حالی که تجارت تجهیزات ساختمانی و معدنی کوماتسو در آمریکای شمالی و اروپا همچنان پابرجاست، تقاضای بازار ژاپن در دو سال ۱۹۹۷ و ۱۹۹۸ به طور قابل ملاحظه­ ای تا بیش از ۲۰ درصد کاهش یافت. در یک حرکت سریع، کوماتسو در مورد عملیات منطقی نمودن فروش و توزیع و همچنین کاهش فروش و هزینه ­های اداری خود در سال ۱۹۹۷ تصمیم گرفت.

برای حفظ سود پایدار در شرایط نامساعد بازار که برای مدتی هیچ نشانه ­ای از بهبود تقاضا پیش نیامده بود، کوماتسو شروع به بازسازی عملیات تولید از جمله شرکت ­های زیر مجموعه خود در نوامبر ۱۹۹۸ کرد. این عملیات در آگوست سال ۲۰۰۰ به پایان رسید، و کارخانه Komatsu Zenoah’s Tachikawa به Kawagoe، کارخانه سابق Komatsu MEC منتقل شد.

تحت این برنامه بازسازی، کوماتسو سه کارخانه از ۱۱ کارخانه این شرکت را تعطیل کرد و ظرفیت تولید را ۲۰ درصد کاهش داد. از ۱۹۹۳ تا ۱۹۹۵، کوماتسو تولید ژاپن را برای گسترش تولید برون-مرزی بازسازی کرده بود، اما آخرین دور بازسازی به دلیل کاهش تقاضا در بازار ژاپن بود. در جنوب شرقی آسیا، بحران ارزی ژوئیه ۱۹۹۷ باعث رکود بسیار شدیدی شد و تقاضا برای تجهیزات ساختمانی و معدنی به شدت کاهش یافت و به یک پنجم مقدار ماکزیمم خود رسید.

برای تداوم تولید در اندونزی و تایلند که تقاضا تقریباً به هیچ وجه کاهش نیافته بود، کوماتسو به شرکت­ های محلی تابعه خود اجازه داد تا صادرات برون-منطقه ­ای را به بازارهایی مانند ایالات متحده، اروپا و ژاپن از طریق شبکه فروش جهانی کوماتسو گسترش دهند. و اکنون که بهبود اقتصاد آسیا شروع شده است، این دو عملیات تولیدی به خوبی پاسخگوی بهبودی کامل آن هستند.

علی رغم عملیات گسترده برون-مرزی در آمریکای شمالی و اروپا، کوماتسو اولین ضرر ناامیدکننده خود را (از سال ۱۹۶۴ هنگامی که این شرکت حسابداری تلفیقی را آغاز کرده بود) برای سال مالی ۱۹۹۹ منتشر کرد. تجارت الکترونیک کوماتسو نیز تحت تأثیر بازار نامناسب ژاپن قرار گرفته بود. یک سال بعد، در سال مالی ۲۰۰۰، کوماتسو سود خود را به میزان قابل توجهی بهبود بخشید و با تمام توان به اوج بازگشت. در آوریل ۲۰۰۰، کوماتسو استراتژی جدید مدیریت میان رده خود را با نام «G to the 21st» اعلام کرد تا از رشد بیشتر در قرن بیست و یکم اطمینان یابد.

بازسازی تجارت ماشین ­آلات صنعتی و جرثقیل چنگک­ دار

ماشین­ آلات صنعتی یکی از قدیمی­­ ترین تجارت­ های کوماتسو در مقایسه با تجهیزات ساختمانی و معدن­ کاری است. بخش ماشین ­آلات صنعتی که توسط شرکت صنایع کوماتسو اداره می­شود، سال­ها از سودآوری کم رنج می­برد، به خصوص در زمینه دستگاه­ های شکل­ دهی ورق­ های فلزی و پرس­ های سایز کوچک و متوسط و این امر بر عملکرد کلی صنعت تأثیر منفی داشت.

برای احیای این تجارت، در ژوئیه ۱۹۹۹ کوماتسو اصلاحات بزرگی را در مدیریت و سازمان صنایع کوماتسو انجام داد. این شرکت به چندین واحد تجاری با مسئولیت های واضح و شفاف تقسیم شده است. در آوریل ۲۰۰۰، صنایع کوماتسو روابط خود را با TRUMPF GmbH آلمان (که در سال ۱۹۹۵ تفاهم­ نامه مشارکت امضا کرده بودند)، تقویت کرد. براساس توافق فعلی، دو شریک در راستای تقویت روابط بینابین و همکاری جهانی در موقعیت بهتری قرار دارند.

(مدیران TRUMPF و کوماتسو پس از امضای توافق ­نامه تمدید قرارداد شراکت تجاری)

در مورد تجارت جرثقیل­ های چنگک ­دار، در سال ۲۰۰۰، شرکت Komatsu و Komatsu Forklift Co. Ltd با شرکت Linde AG، تولید کننده پیشروی آلمانی در بازارهای جهانی، برای ایجاد یک رابطه همکاری مشترک جهت تولید و فروش، به توافق اساسی رسیدند. این توافق نامه در مه ۲۰۰۰ امضا شد.

تقویت مدیریت شرکت

کوماتسو ساختار مدیریت خود را در ژوئن سال ۲۰۰۰ مجددا سازماندهی کرد. با هدف تبدیل شدن به یک شرکت جهانی تمام عیار، کوماتسو نیاز به تقویت بیشتر مدیریت خود داشت تا بتواند در زمان پیش آمدن تغییرات به سرعت تصمیم ­گیری کرده و به موقع عمل متناسب با آن را در پیش بگیرد. بنا بر این تصمیم، هیئت مدیره با نقش ­ها و مسئولیت­ های واضح مدیریتی به نفع سهام داران سازماندهی مجدد شد.

تعداد مدیران از بیست و شش نفر به هشت نفر کاهش یافت، که این تعداد، شامل یک عضو خارج از شرکت نیز بود. مدیران اجرایی و مدیران جهانی دوباره منصوب شدند. مدیران جهانی سیستم متمایز و منحصر به فرد کوماتسو در ژاپن، مسئولیت تجارت در بازارهای مهم برون مرزی را که شرکت­ های کوماتسو در آنها فعالیت می­کنند، بر عهده داشته و به طور فعال با عملیات تجاری کل گروه کوماتسو درگیر هستند.

ورود به قرن ۲۱ (۲۰۰۰ و بعد از آن)

“G”to the 21st (استراتژی مدیریت میان رده) – از کوماتسو تا e-KOMATSU

از آنجا که فناوری اطلاعات با ازدیاد اینترنت گسترش یافته، رویکردها و روش­ های انجام تجارت به صورت دینامیک تغییر کرده است. از این تحول معمولاً به عنوان انقلاب فناوری اطلاعات در ژاپن یاد می­شود.برای تبدیل نمودن این تغییر به سرمایه، کوماتسو در آوریل ۲۰۰۰ شعبه e-KOMATSU را در دفتر مرکزی ایجاد کرد. بخش جدید، تجارت واقعی و فناوری اطلاعات مبتنی بر شبکه اطلاعات جهانی را ادغام کرد.

کوماتسو، معماری خود را از سال ۱۹۹۵ به صورت یک زیرساخت سرنوشت­ ساز مدیریتی پیش برده بود. نام e-KOMATSU عزم محکم کوماتسو را برای تمایز استفاده از فناوری اطلاعات نسبت به تجارت الکترونیکی معمولی بیان می­کند. کوماتسو همراه با بخش e-KOMATSU، همچنین کمیته ارتقاء e-KOMATSU را برای توسعه مدل­ های تجاری جدید از طریق تلاش­ های گروهی تشکیل داد.

در ماه مه سال ۲۰۰۰، هنگامی که کوماتسو نتایج کسب و کار خود را برای سال مالی منتهی به مارس ۲۰۰۰ اعلام کرد، این شرکت همچنان استراتژی مدیریت میان رده خود با نام “G” to the 21st را اعلام کرد که دارای اهداف تعیین شده تا مارس ۲۰۰۳ بود. در حالی که کوماتسو قبل از این، استراتژی “G”2000 را در سال ۱۹۹۷ آغاز و استفاده از آن را تا مارس ۲۰۰۱ در نظر داشت، برای رویارویی با تغییرات چشمگیر غیر منتظره در محیط کسب و کار، بدون اتلاف هیچ وقتی استراتژی جدید را قبل از مارس ۲۰۰۱ به کار گرفت.

در حالی که علاوه بر حفظ دستورالعمل ­های اساسی جهانی، “G”2000 رشد در سطح جهانی را در مرتبه چهارم مطرح می­کند، در “G” to the 21st دیدگاه­های جدیدی از پیشرفت فناوری اطلاعات و محیط طبیعی را برای اطمینان از رشد بیشتر در قرن بیست و یکم در بر دارد. استراتژی جدید کلمات کلیدی «جهانی، IT و محیط زیست برای رشد» را با چهار مؤلفه زیر تعریف می­کند:

1. اجرای استراتژی جدید رشد برای تجارت تجهیزات ساختمانی  و معدنی
2. کاهش استرس محیطی و گسترش مشاغل مرتبط با محیط زیست
3. تمرکز روی تجارتی که کوماتسو بتواند برتری تکنولوژیکی خود را در مقیاس جهانی حفظ کند
4. تحقق مزیت رقابتی با استفاده از e-KOMATSU یا استفاده از فناوری اطلاعات

با توجه به اهداف مدیریتی، استراتژی جدید علاوه بر اهداف فروش و درآمد، ۵/۶% برای ROE و ۶% را برای ROA تعریف می­کند، در حالی که در “G”2000 این مقادیر به ترتیب ۱۰% و ۸% تعریف شده ­اند. کوماتسو می­دانست که رسیدن به این اهداف اصلی ظرف چند سال آینده دشوار است؛ با این حال، ارقام جدیدی را به عنوان یک نقطه میانی برای اهداف اصلی مشخص کرده است.

کوماتسو با افزایش درآمد تجهیزات ساختمانی که ناشی از تجدید ساختار تولید، فروش و بازاریابی بود، سودآوری مالی سال ۲۰۰۰ را ارتقاء داد. این شرکت همچنین در تجارت الکترونیک خود یک تغییر ساختاری ایجاد کرده است، که با فروش اندکی کمتر، سود بیشتری به دنبال داشته است.

در ماه مه سال ۲۰۰۰، کوماتسو اولین گزارش سالانه محیط زیست را منتشر کرد که نتایج تلاش­های گذشته خود و مسیرهای آینده در زمینه حفاظت از محیط زیست را شرح داده بود. این گزارش مورد ارزیابی بسیاری قرار گرفته است. در سپتامبر همان سال، کوماتسو اولین کنفرانس جهانی محیط زیست را در دفتر مرکزی برگزار کرد که در آن مدیران محیط زیست شرکت­ های کوماتسو از سراسر جهان گرد هم آمدند.

در راستای استراتژی “G” to the 21st، کوماتسو همانطور که در موارد زیر نشان داده شده است، چندین تجارت را تقویت یا بازسازی کرد. در نوامبر ۲۰۰۰، کوماتسو با شرکت Galveston-Houston ایالات متحده به توافق رسمی رسید تا شرکت Hensley Industries Inc، دومین شرکت تولید قطعات تجهیزات ساختمانی و معدنی کاملاً متعلق به کوماتسو را تاسیس کند.

با توجه به چرخه ی عمر چنین تجهیزاتی، کوماتسو معتقد است که تجارت قطعات آن اهمیت بیشتری می ­یابد. در دسامبر همان سال، کوماتسو طرحی را برای تاسیس PT Komatsu Undercarriage اندونزی جهت تولید مجموع زیر بندی برای تجهیزات ساختمانی اعلام کرد.

با پیش­ بینی افزایش عمده تقاضا برای تجهیزات ساختمانی در چین، کوماتسو همچنان به تقویت فونداسیون تجاری خود پرداخته است. در فوریه ۲۰۰۱، کوماتسو (چین) به عنوان دفتر مرکزی منطقه ­ای تاسیس شد. افزایش جدید تقاضا، باید با توسعه زیرساخت ­های مناطق داخلی حمایت شود که رشد اقتصادی چین تضمین کننده آن است. روابط کوماتسو با چین به سال ۱۹۵۶، قبل از احیای روابط دیپلماتیک چین و ژاپن و هنگامی که این شرکت تجهیزات ساختمانی را به چین صادر می­کرد، بر می­گردد.

در مورد تجارت تجهیزات حمل و نقل یا تجهیزات کامپکت مانند لودرهای بکهو، لودرهای اسکید-استیر و مینی ­بیل­ های مکانیکی ، کوماتسو در اکتبر ۲۰۰۰ اعلام کرد که کوماتسو آمریکا قصد دارد سومین کارخانه تولید کننده انحصاری تجهیزات حمل و نقل را در ایالات متحده تاسیس نماید که بزرگترین بازار تجهیزات حمل و نقل با ۴۵% تقاضای جهانی است.

برنامه ­ریزی برای آغاز تولید انبوه در سال ۲۰۰۲ است، و کارخانه جدید، تولید تجهیزات برای صادرات ایالات متحده توسط Komatsu Utility Europe S.p.A. در ایتالیا و همچنین کارخانه Awazu در ژاپن را به عهده خواهد گرفت. کوماتسو برای گسترش بیشتر تجارت تجهیزات حمل و نقل تحت چارچوب منطقه ­ای سه جانبه، موقعیت بهتری خواهد داشت.

در آگوست ۲۰۰۰، کوماتسو و USHIO INC به طور مشترک GIGAPHOTON INC را در تجارت لیزر Excimer تأسیس کردند. لیزرهای اگزیمر برای ابزارهای لیتوگرافی در ساخت نیمه­ هادی­ ها استفاده می­شوند. با هم گرایی شبکه­ های فروش و خدمات جهانی USHIO و فن­آوری­ های پیشرفته کوماتسو، GIGAPHOTON به خوبی در گسترش تجارت لیزر Excimer نقش دارد. در اکتبر سال ۲۰۰۰، کوماتسو و شرکت­ های گروه کوماتسو بخش اعظم سهام خود در شرکت Komatsu Construction Ltd را به شرکت TAKAMATSU CORPORATION منتقل کردند، که این تصمیم کوماتسو برای انصراف از تجارت پیمانکاری عمومی بود.

پروژه ۲۰۰۱، شروع شمارش معکوس برای سالگرد ۸۰ سالگی

کوماتسو در تاریخ ۱۳ مه ۲۰۰۱، ۸۰ ساله می­شود. برای آمادگی این جشن، کوماتسو پروژه ۲۰۰۱ را در سپتامبر ۱۹۹۹ آغاز کرد و سه کانسپت اساسی این جشن را با عناوین شادی، عملی و سازنده تعریف کرده است.

«جشن هشتاد سالگی» در تاریخ ۹ ماه مه با حضور مشتریان و توزیع ­کنندگان از سراسر جهان در Big Sight Tokyo برگزار می­شود. به عنوان بخشی از این جشن، کوماتسو در نمایشگاه TECHNO EXPO 2001 قصد دارد از جدیدترین فناوری­ ها و محصولات خود رونمایی کند. علاوه بر این رویداد که نشان دهنده قدردانی از شرکا است، کوماتسو در حال انجام پروژه­ های دیگری از جمله تدوین «تاریخ ۸۰ ساله کوماتسو» در رسانه­ های دیجیتال و ایجاد بُرد اطلاعات جهانی برای کلیه کارمندان کوماتسو در اطراف جهان جهت تهیه و به اشتراک­ گذاری اطلاعات است. تمام این تعهدات نه تنها برای نگاه به آنچه که کوماتسو به دست آورده است، بلکه مهم تر از آن، برای نگاه به آینده و آنچه که شرکت می­تواند انجام دهد، طراحی شده­ اند.

قرن جدید اکنون اینجاست. کوماتسو در حال آماده ­سازی برای رویداد مهم «جشن هشتاد سالگی» در تاریخ ۹ ماه مه است تا بتواند در کنار مشتریان، توزیع­ کنندگان و سایر شرکای تجاری از سراسر جهان اوقات خوشی را به اشتراک بگذارد. با پایان ۸۰ سال، کوماتسو برای رفتن به مرحله ­ای جدید در عصری جدید آماده می­شود.